Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев
Почему же умные руководители сразу не распознают таких людей? Часто срабатывают самообман и доверие: нам хочется верить сотруднику на слово. Если он, как Потап, говорит: «Я старался, просто обстоятельства мешают», — мы поначалу верим. Нерезультативные обычно очень хорошо умеют перекладывать ответственность: убедительно объяснять, что виноваты смежные отделы, клиенты… А руководитель, особенно неопытный, может купиться на эти объяснения и дать шанс.
Наконец, не последнюю роль играют жалость и надежда на исправление. Руководитель может видеть, что человек старается или изображает старание, и думать: «Ну не увольнять же его за то, что не вышло в этот раз… Дам еще одну возможность». Именно поэтому и сложно вовремя выделить подобных сотрудников из общей массы и принять жесткое решение.
Почему работа с нерезультативными подчиненными так затруднительна?
Во-первых, не всегда получается сразу диагностировать причину низкой отдачи. Каждый раз нужно разбираться индивидуально. Это может быть нехватка компетенций, когда сотрудник просто не умеет выполнять работу эффективно. Это может быть отсутствие мотивации и вовлеченности, когда его уже не волнуют наши сверхцели и миссия и он тупо «отсиживает время». Могут быть и проблемы в менеджменте, например размытые, не вдохновляющие цели, отсутствие контроля и так далее. В каждом случае нужен свой подход.
Во-вторых, сотрудник может не признавать проблемы. Многие нерезультативные подчиненные убеждены, что работают нормально, а претензии начальства — это самодурство и придирки. Они могут обижаться на критику, вставать в защитную позицию или даже саботировать нововведения.
В-третьих, их низкая эффективность бьет по команде: коллегам приходится закрывать недоделанные задачи, страдают сроки проектов, падает общая продуктивность и портится настроение
А теперь просто шокирующие цифры, друзья мои. Исследования McKinsey Global Institute подтверждают, что лучшие работники могут быть в несколько раз продуктивнее худших — по некоторым оценкам, в сложных областях топ-исполнители показывают эффективность до 800% (!!!) выше среднего. Соответственно, если в коллективе терпят откровенно слабое звено, общая результативность снижается, причем в разы. Глобальные данные также свидетельствуют: низкая вовлеченность и продуктивность персонала — колоссальная проблема для бизнеса. По последнему отчету Gallup, лишь около 21% сотрудников в мире действительно вовлечены в работу, и это приводит к потере примерно 438 миллиардов долларов мировой экономики за счет недопроизведенной продукции. Таким образом, нерезультативный сотрудник — не только «личная головная боль» начальника, но и огромные финансовые потери и упущенные возможности для любой компании.
Реальные истории из компаний
История 1. «Результат каждую неделю. Как перестроить мышление команды»
В 2024 году я присоединился к новому проекту, нацеленному на организацию процессов в перспективном направлении. Анализ показателей команды выявил, что результаты работы были далеки от идеальных, несмотря на то что сами сотрудники оценивали их довольно высоко.
Первым делом я провел собрание, чтобы выслушать всех сотрудников и понять их видение работы. Несмотря на богатый опыт и большой стаж в компании, они не имели четкого представления о том, что такое реальный результат и как его достичь.
Далее я решил понаблюдать за сотрудниками, чтобы понять, какие действия они предпринимают для достижения результатов. Уже на начальном этапе я смог выявить несколько проблем.
1. Сотрудники понимали результат как закрытие ключевых показателей эффективности, но не могли объяснить, какое значение оно имеет для компании.
2. Никто не разбирался в финансовой составляющей: сколько нужно заработать, какие есть расходы.
3. Сотрудники тратили много времени на административные процессы и операционную часть, полагая, что это приносит пользу клиенту. При этом они откладывали время на непосредственную работу с клиентом.
4. Команда не разграничивала понятия «продажи» и «переговоры», из-за чего сделки совершались для достижения краткосрочных целей без долгосрочных договоренностей.
5. Двое сотрудников считали себя очень опытными и не соглашались с идеями руководства, утверждая, что они лучше знают, что делать.
Решения
1. Определение результата. Я начал с того, что обозначил сотрудникам результат в виде прибылей и убытков. Мы регулярно разбирали инвестиции и прибыль по каждому клиенту. Это помогло сотрудникам осознать свою ответственность за ведение бизнеса. Когда они поняли, что при всех продажах компания несет убытки, каждый стал осознанно использовать инвестиции.
2. Автоматизация административных процессов. Я считаю, что все административные процессы в продажах необходимо автоматизировать. Всю существующую отчетность, показатели продаж в деталях по клиентам, позициям, отчет о прибылях и убытках, автоматический анализ узких мест и кейс-решений на основе анализа прошлых решений, приходы и производство товара и многое другое можно получить одним нажатием кнопки. Автоматизация освободила три рабочих дня в неделю. Один из сотрудников, который считал себя очень результативным и понимал все лучше руководства, уволился, не желая заключать новые контракты, поскольку теперь ему нужно было заниматься только клиентами, а не административными процессами.
3. Разделение переговоров и продаж. Я разделил понятия «продажи» и «переговоры» и соответствующие процессы. Сотрудники постоянно отчитывались о многочисленных переговорах и скором огромном результате, но зачастую это оставалось только словами. Я понял, что нужны микропобеды. Разработал систему, где сотрудники ставили себе краткосрочные и долгосрочные цели. Долгосрочными назначили их любимые переговоры, о которых всегда приятно рассказывать, но которые неизвестно когда принесут результат. А вот краткосрочные цели мы разбирали под микроскопом. Главное — каждую неделю приносить прибыль, даже небольшую. Это может быть что-то новое: клиент, позиция, дополнительное оборудование. Благодаря микрорезультатам сотрудники стали всегда продуктивными, затем последовали постоянные крупные победы. Но мы до сих пор разбираем маленькие достижения. Мы создали автоматизированный лист переговоров, где всегда видно, на каком этапе находится клиент и какую проблему необходимо решить. Здесь же, кстати, нас покинул еще один сотрудник, который тоже считал себя более опытным, чем руководство.
Основные проблемы, обнаруженные в команде
1. Отсутствие четкого понимания результата. Сотрудники воспринимали результат исключительно как выполнение формальных KPI, не осознавая влияния на финансы компании.
2. Нерациональное распределение времени. Большая часть рабочего времени уходила на административные процедуры, отвлекающие от непосредственной работы с клиентами.
3. Непонимание разницы между продажами и переговорами. Отсутствие ориентации на конкретные шаги и сроки для заключения сделок приводило к отсутствию реальных контрактов.
4. Надменность квалифицированных сотрудников. Часть опытных работников пренебрегала корпоративными инициативами и подходами, полагая, что их экспертное мнение весомее установленных стандартов компании.
