Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

превращается в бюрократа, команда будет вынуждена играть по этим правилам. Или другой перекос — отсутствие четких приоритетов. Сотрудник не понимает, что для руководителя важнее: формальность или результат? В таком случае безопаснее выбирать формальности: за них хоть не накажут. Порой формалисты появляются из-за отсутствия доверия в коллективе. Если никто никому не доверяет, все начинают прикрываться бумажками, согласованиями и копиями писем в десять адресатов — лишь бы обезопасить себя.

Каждая из этих причин или их сочетание могут породить формалиста в компании. Найдя корень проблемы, руководитель получает ключ к решению, ведь если изменить среду или подход, то можно повлиять и на поведение подчиненного.

К сожалению, несмотря на свою дисциплинированность, формалисты способны серьезно замедлить развитие команды и компании. Зачастую их присутствие негативно отражается на рабочем процессе и результатах.

1. Задержки и проволочки. Формалист будет тянуть время, дожидаясь всех необходимых условий. Проект горит? Клиент ждет решения? А сотрудник не сдвинется, пока не получит на руки официальное распоряжение, подпись начальника отдела и печать. В итоге там, где можно было действовать сразу, команда буксует. Сроки срываются, конкуренты обходят, а наш герой все еще составляет служебную записку «О разрешении приступить к работе». Как говорится, «пока гром не грянет — формалист не перекрестится без приказа».

2. Потеря гибкости и возможностей. Как я писал в книге «Менеджмент во время шторма»: «Реагирование важнее проактивности». В современном бизнесе побеждает тот, кто быстрее других реагирует на изменения. А формализм — антоним гибкости. Формалист не создаст новый подход, даже если старый явно тормозит развитие, ведь в должностной инструкции не написано, что он должен предлагать идеи. Он не выйдет за рамки процедуры, даже если появится шанс на успех. Такая негибкость бьет по проектам: упущенные возможности, незаключенные сделки, не внедренные инновации. Команда с формалистом рискует превратиться в неповоротливый бюрократический аппарат, который проигрывает более шустрым конкурентам.

3. Влияние на коллег. Работа с формалистом для команды часто превращается в квест «обойди препятствие». Коллеги тратят больше времени и нервов, чтобы получить от него нужное действие. Кому-то приходится выполнять часть работы такого сотрудника, когда ситуация требует срочности, просто потому что «быстрее самому сделать, чем объяснить ему и оформить десять бумаг». Это раздражает и демотивирует окружающих. Более того, если формалист не один, они могут образовать целый «фронт бюрократов», поддерживая друг друга: «Не мы такие — жизнь такая, надо все оформлять правильно». Новички, попадая в подобную среду, тоже перенимают вредные привычки: боятся проявлять инициативу, ждут указаний сверху по каждому поводу. В итоге снижаются общая вовлеченность и креативность команды. В продажах это особенно опасно, потому что правильное администрирование и выверенная документация порой противоречат предпринимательскому подходу и коммерческим ориентирам. В итоге формалисты и остальные сотрудники искренне не понимают друг друга.

4. Недовольство клиентов и партнеров. Внешние контрагенты тоже страдают. Клиент может слышать от формалиста фразы вроде: «Мы не можем сейчас решить ваш вопрос, ответственный менеджер в отпуске, ждите две недели, пока он выйдет, иначе не предусмотрено правилами». Для любого клиента это звучит как издевательство: его проблема никого не волнует, процесс превыше всего. Репутационные потери очевидны. Очень опасно ставить формалиста на позиции, требующие быстрого сервиса и индивидуального подхода. Он будет действовать по шаблону, даже если ситуация уникальна, и рискует навсегда отпугнуть человека холодным бюрократическим обращением.

Если все вышенаписанное объединить, получается, что формализм в команде — как песок в шестеренках механизма. Система, может, и будет работать, но со скрипом и медленно. Конечно, строгие правила иногда необходимы, например в технике безопасности на производстве или бухгалтерии. Однако избыточный формализм там, где нужны скорость и изобретательность, приносит больше вреда, чем пользы. Задача руководителя — этот «песок» аккуратно вытряхнуть, пока не сточилось все колесо.

Реальные истории из компаний

История 1. «Как формалисты стали генераторами идей»

Обожаю эту историю, так как лично знаком с владельцем компании и был свидетелем изменений.

На заводе по производству автохимии жизнь текла, как на любом отечественном предприятии: инструкции висели на стенах, рабочие стояли у станков, все делали ровно то, что указано в технологической карте. «Написано так — значит, так. И точка». Любые разговоры о новшествах воспринимались в штыки или вообще не воспринимались. Команда в основном состояла из тех самых формалистов: каждый честно отмерял свои смены и уходил домой с мыслью: «Работа сделана — и хорошо».

Когда руководитель внезапно объявил о том, что планирует ввести систему сбора рационализаторских предложений (по японскому методу кайдзен), реакция была предсказуемой. Рабочие переглядывались: «Наши идеи? Мы же не книжки пишем!»

Но система заработала.

Сначала робко: один предложил изменить расположение инструментов, чтобы не тратить пять минут на поиски. Другой подсказал, как можно заменить упаковку и сэкономить тысячи рублей в месяц. Третий обратил внимание на сырье и увидел, где оно теряется.

А дальше — лавина.

Владелец компании Grass Михаил Грачев позже рассказывал, что сегодня от сотрудников поступает более пятисот идей в год, и большая часть внедряется в производство. Это не шутка — почти каждый день появляется предложение, которое реально улучшает работу. Из людей, которые раньше молча следовали инструкциям, выросла команда настоящих новаторов.

Такая внутренняя трансформация стала одним из факторов, позволивших компании Grass выйти на мировой уровень и занять место среди лидеров в своей отрасли.

М. Батырев

История 2. «Укрощение бюрократического цербера»

Возглавив юридический отдел в торговой компании, я сразу столкнулся с проблемой. У нас был юрист Алексей, человек очень опытный и грамотный, но живущий формальностями. Любое согласование превращалось у него в квест: пять бланков, ссылки на внутренние приказы десятилетней давности, три подписи, две печати. Без его визы не мог пройти ни один документ. Сотрудники между собой называли его «наш бюрократический цербер».

Меня это откровенно раздражало. Дела тормозились, контрагенты жаловались, а коллеги обходили Алексея десятой дорогой. Первой мыслью было увольнять. Но опыт подсказывал: увольнение — крайняя мера. Нужно сначала понять, что стоит за таким поведением.

Я пригласил Алексея на откровенный разговор. Без давления, просто за чашкой кофе. И узнал важную деталь: он раньше работал в госучреждении, где за малейшую ошибку строго карали. Там его учили не скорости и сервису, а только букве закона и точности оформления. Он привык страховаться бумагами. Это была не злая воля — всего лишь щит от боязни ошибиться.

Тогда я решил попробовать иной подход: показать ему в цифрах, сколько сделок мы потеряли из-за затянувшихся согласований. И предложил