Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев
6. Внедрите систему сбора предложений. Сделайте так, чтобы каждый сотрудник мог легко подать идею улучшения и получал бы за это награду. Пусть даже маленькую — похвалу в корпоративной газете или символическую премию. Формалист, возможно, никогда не предлагал ничего, так как считал, что это никому не нужно. Организованная инициативность — реально работающий инструмент. Главное, реагировать на предложения: давать обратную связь, внедрять хотя бы часть.
7. Обучайте. Еще один инструмент — подтянуть навыки сотрудника, которых ему не хватает. Часто формалист просто не умеет иначе, незнаком с гибким планированием, не прокачивал навык креативности. Отправьте его на тренинг по Agile или на семинар по клиентоориентированности. Пусть посмотрит, что делают коллеги в современных компаниях. Устройте внутренний обмен опытом: поручите ему поработать над проектом вместе с другим, более гибким сотрудником. В паре с сильным «инициативником» формалист может постепенно перенять новые модели поведения. Главное, донести, что развитие полезно для его же карьеры. Мол, станешь более универсальным — будут шансы на повышение. Многие «закостенелые» сотрудники начинают меняться, когда видят для себя выгоду и рост.
8. Постепенно давайте больше самостоятельности. Формалист боится ответственности, поэтому прячется за инструкциями. Начните шаг за шагом приучать его к свободе. Поручите маленькое дело, где он сам сможет принимать решения. Например: «Подготовь план рассадки гостей на презентации, как считаешь нужным». Там, где нет строгой инструкции, он будет вынужден проявить творчество в безопасной обстановке. Постепенно усложняя задания, вы развиваете вкус к самостоятельности. Очень важно поддерживать на каждом шаге, хвалить за любой выход за рамки. Превратите это в позитивное подкрепление.
9. Хвалите за инициативность. Не забывайте хвалить и поощрять, когда формалист все-таки проявил гибкость. Сделал что-то без письменного указания — отметьте это позитивно: «Здорово, что ты сам разобрался с вопросом, не дожидаясь инструкции. Это помогло проекту, спасибо!» Для него это важный сигнал: самостоятельность не наказуема, а, наоборот, ценится. Можно даже материально простимулировать, если уместно, — премировать за достигнутый результат, подчеркнув, что он смог выйти за рамки и это принесло пользу. Постепенно у человека формируется новая ассоциация: инициатива = хорошо. Конечно, мгновенного перевоспитания ждать не стоит, но последовательная позитивная подкрепляющая мотивация творит чудеса.
10. Личным примером показывайте антиформализм. Руководитель сам должен иногда проявлять гибкость, чтобы подчиненные видели: это нормально. Расскажите команде историю, как вы однажды нарушили стандарт ради благой цели, например: «Регламент не предусматривал возврат денег клиенту без чека, но я решил их вернуть, и клиент потом привел нам трех новых». Такие кейсы убеждают лучше приказов. Люди видят: начальник не боится отойти от правил во имя успеха и его за это не наказали — значит, и мне можно.
Самое главное — не ломать формалистов через колено. Многие руководители совершают большую ошибку, пытаясь переделать формалиста резко и публично. Например, на собрании прилюдно сказать: «Хватит бюрократии, работайте как нормальные люди!» Эффект будет обратным. Человек закроется еще больше, обидится, сочтет, что его унижают. Помните, что формализм — это во многом защитная реакция. Ломая защиту силой, вы лишь усилите сопротивление. Гораздо лучше путь постепенных изменений. Да, сперва, возможно, придется где-то мириться с его требованиями. Если он просит оформлять задание официально — оформите, нетрудно. Зато потом, когда установится доверие, вы сможете договариваться без лишних бумаг.
Подведем итог по работе с формалистами: терпение, уважение и постепенное расширение зоны комфорта. В какой-то степени руководителю самому надо стать немного «психологом»: понять страхи подчиненного и аккуратно их развеять, показать другую реальность, где можно доверять людям и иногда нарушать шаблон во благо. Многие формалисты, пройдя через такое сопровождение, расцветают и превращаются в лояльных, надежных членов команды — с уникальным умением поддерживать порядок там, где он действительно нужен. Но, увы, не всегда история заканчивается успехом…
Как понять, когда нужно прощаться
Бывает, что, несмотря на все усилия, сотрудник остается глух к вашим призывам и продолжает упорствовать в своем формализме в ущерб делу. Как же понять, что пора расставаться? Есть несколько тревожных звонков.
1. Саботаж изменений. Вы внедряете новые методы, ускоряете процессы, а формалист открыто или тайно сопротивляется. Например, отказывается работать в этой системе, потому что нет официального распоряжения, или продолжает требовать устаревшие формы отчетности, хотя вы их уже отменили. Если человек упрямо отвергает все начинания, игнорируя ваши директивы (притом что они разумны и поддержаны остальной командой), — это серьезный сигнал. Значит, ценность правил для него выше, чем лояльность к компании и уважение к вашему руководству.
2. Критический вред результату. Оцените объективно, насколько формализм сотрудника мешает бизнесу. Если из-за него потерян крупный клиент (не подписали вовремя договор — ждали печать, клиент ушел), сорван важный проект (не закупили материалы вовремя — не было письменного согласования, проект встал) или постоянно страдает репутация, тогда терпеть дальше опасно. Компания существует ради результата, а не ради процесса. Когда издержки от поведения формалиста измеряются в реальных потерях денег, времени и имиджа, продолжать эксперимент по перевоспитанию — роскошь.
3. Деструктивное влияние на коллектив. Следите, чтобы формалист не становился центром негативной микрокультуры. Не сплотились ли вокруг него другие пассивные сотрудники, разделяя принцип «инициатива наказуема»? Не начала ли команда разделяться на лагеря — новаторы против бюрократов? Если да, промедление только усугубит раскол. Один особенно упрямый формалист способен отравить атмосферу: инициативные сотрудники начнут уходить, устав пробивать бюрократические стены, останутся такие же служаки. Вам как лидеру важно сохранить способности команды, а не превратить ее в филиал архивного отдела.
4. Отсутствие прогресса и желания учиться. Вы вложились в этого сотрудника: беседовали, обучали, хвалили за малейшие сдвиги, а он как был в своем коконе, так и остался. Более того, он мог воспринять вашу доброту как должное: «Все равно ничего не будет, я могу и дальше поступать по-своему». Если человек не делает ни шага навстречу: не пробует меняться, не соглашается даже частично взять ответственность, — вероятно, он просто не на своем месте. Здесь уже вопрос взаимного уважения: вы уважали его особенности, а он ваш труд уважать не хочет.
Когда совпадают несколько таких факторов, пора принимать волевое решение. Прощаться всегда нелегко, но нужно помнить: увольнение — это крайняя мера, которая в некоторых случаях оправдана для спасения общего дела. Конечно, все должно быть по закону и честно.
Кстати, забавный парадокс: увольняя формалиста, будьте сами предельно формальны! Подготовьте все документы идеально, соблюдите процедуру до запятой. Он-то точно знает, как при помощи бумажки
