Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

Для Алексея это оказалось непривычно, ведь я фактически попросил его разрушить старую бюрократию, чтобы создать новую. Однако именно это его и зацепило. Он почувствовал доверие и ответственность. В итоге Алексей написал алгоритм, который устроил и бизнес, и юридическую службу. Мы утвердили его приказом — конечно же! — и начали работать по-новому.

Результат удивил даже меня. Скорость сделок выросла, партнеры перестали жаловаться, сотрудники снова стали обращаться к юристу без страха. Сам Алексей расцвел: его начали хвалить, он почувствовал себя полезным. Через полгода он уже сам подсказывал бизнесу, где можно упростить процедуры. И однажды, смеясь, произнес: «Не думал, что скажу это, но иногда простая электронная почта эффективнее, чем три согласованных письма».

Вот так у нас из бюрократа поневоле получился отличный командный игрок. И все, что для этого потребовалось, — не критиковать, а дать человеку новую перспективу и чуть больше свободы в привычных рамках.

А. А. Красильников, руководитель юридического отдела

Международные исследования и опыт

Большое китайское исследование 2023 года выявило, что формалистические задачи (задания, которые выглядят бюрократично и не приносят явной пользы) снижают продуктивность, поскольку сотрудники воспринимают их как затратные и лишенные ценности. Более того, в данном исследовании говорится следующее: «В контексте государственного управления недостатки формальных задач негативно сказываются на всестороннем и устойчивом развитии страны. Это приводит к ухудшению политической экологии, снижению эффективности управления, падению уровня удовлетворенности населения и так далее». С этим сложно поспорить. Слепое следование правилам вряд ли делает людей более лояльными к любой системе.

Западные исследования подтверждают, что вовлеченность сотрудников и культура, поощряющая инициативу, напрямую влияют на успех. По данным глобального опроса Gallup, почти 60% работников в мире «тихо саботируют» работу, выполняя лишь минимальные требования. Это и есть скрытый формализм — делать ровно столько, чтобы не уволили. Причины — отсутствие мотивации, ощущение бессмысленности труда. Однако компании, которые сумели повысить вовлеченность, то есть побудили людей выполнять больше обязанностей, чем положено формально, значительно обгоняют остальных по производительности и прибыли. Фишка в том, что формализм часто порождается средой. Стоит менеджерам начать платить за идеи, хвалить за инициативу, как те, кто вчера отсиживался, начинают оживать.

Что делать руководителю

В первой части книги «Сложные подчиненные» упоминалась категория «безынициативных» сотрудников — это близкие родственники формалистов. Разница, пожалуй, в мотивации: безынициативный, может, и рад бы что-то сделать, да апатичен, а формалист принципиально не выходит за рамки, даже если все вокруг горит. Как же управлять такими кадрами? Главная задача — расшевелить и дать понять ценность инициативы. Формалиста можно попробовать «разморозить» и направить его энергию в нужное русло. Рассмотрим несколько подходов.

1. Поговорите и выслушайте. Первое, что стоит сделать, обнаружив чрезмерный формализм, — это откровенно пообщаться с сотрудником. Не на бегу, а сесть один на один и обсудить его работу и трудности. Часто за внешней сухостью скрывается вполне понятная причина: страх сделать что-то не так, непонимание целей, прошлые обиды. Спросите его напрямую, почему он всегда требует письменных распоряжений или боится принимать решения сам. Покажите, что вы не собираетесь его ругать, а хотите разобраться. Такой доверительный разговор способен многое прояснить. Возможно, сотрудник признается: «Я переживаю, что если сделаю не по правилам, то окажусь виноватым». Или: «Раньше начальство требовало все через бумаги, вот я и привык». Вы получите ценную информацию, а человек почувствует, что его слышат. Уже неплохо для начала.

2. Объясните цель и покажите полную картину. Часто формалист за деревьями не видит леса — увлекшись процессом, забывает о результате. Задача лидера — донести до него смысл работы. Объясните, зачем вы просите его сделать что-то нестандартно, какую выгоду это принесет команде или компании. Например: «Понимаешь, если мы для этого клиента сейчас сделаем исключение и решим вопрос без бюрократии, компания сохранит контракт на миллион. Это в интересах всех нас, и твоя гибкость тут очень важна». Когда человек не просто видит голый приказ «сделай», а понимает контекст и последствия, у него снижается внутреннее сопротивление. Он начинает осознавать свою роль в общем деле, а не только строчку обязанностей. Формалист тоже человек разумный, просто осторожный. Предоставьте ему данные: цифры, факты, причины, почему необходимо отойти от процедуры. Знание и прозрачность часто обезоруживают излишнюю формальность.

3. Пересмотрите и упростите процедуры. Иногда проблема заключается не столько в человеке, сколько в реально перегруженных процедурах. Один из моих лучших друзей, предприниматель, пытался внедрить инициативу в собственную компанию и через пять дней с удивлением узнал, что его инициатива застряла на каком-то согласовании. После этого он немедленно отменил старые регламенты и вместе с топ-менеджментом составил новые правила, сильно упростив все процедуры.

Проанализируйте сами, где стоит ослабить бюрократию: создать более легкие шаблоны документов, дать формалисту готовые решения. Если часть согласований можно отменить или делегировать, сделайте это.

Вовлеките сотрудника, спросите: «Какие этапы самые долгие? Давай подумаем, как ускорить». Формалист может охотнее принять изменения, если сам поучаствует в их разработке, хотя поначалу и будет сопротивляться. Иногда хватает официального разрешения на упрощение «сверху». Например, договориться с руководством, что в экстренных случаях достаточно электронной копии вместо оригинала.

4. Дайте ограниченную автономию под прикрытием. Своеобразный, но действенный ход: предоставить формалисту… официальное разрешение быть неформальным там, где это нужно! Если он требует письменный приказ — подпишите такой приказ, например: «В экстренных ситуациях Иванов И. И. имеет право самостоятельно принимать решения для сохранения бесперебойной работы, с последующим уведомлением руководства». Это его успокоит: раз написано, значит, можно. По сути, вы даете ему формальную индульгенцию на небольшую самостоятельность. Конечно, с подписью и печатью — играем по его правилам, чтобы в итоге он начал играть по нашим. Постепенно сотрудник, убедившись, что мир не рухнул, когда он действовал чуть свободнее, станет увереннее и, глядишь, уже не попросит новую бумагу для каждого шага.

5. Используйте сильные стороны — поручите дела, где нужен порядок. Если у человека талант к порядку и ведению документации, почему бы не использовать это на благо? Дайте формалисту задания, где его педантичность станет плюсом. Например, поручите разработать новый регламент, который реально улучшит работу. Скажите: «Вы отлично знаете наши процедуры, давайте опишем их и оптимизируем вместе». Формалист с энтузиазмом окунется в такое дело, это же его родная стихия! Или, скажем, контроль качества, проверка бумаг, соблюдение стандартов ISO — в таких сферах формалисту равных нет. Он будет чувствовать себя на своем месте, а команда вздохнет свободнее, зная, что важные детали под надежным контролем. Главное, параллельно мягко