Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

Формалисты — сложные подчиненные, но и они способны преподать нам ценные уроки управления. Они напоминают руководителю о балансе между порядком и гибкостью. Да, с формалистом порой хочется рвать на себе волосы: когда он в сотый раз просит подписать бумажку там, где и так все понятно, или цитирует правила, вместо того чтобы решить проблему. Но именно в такие моменты рождается мудрость лидера. Терпеливо объясняя смысл изменений, продумывая подход к самому негибкому сотруднику, мы растем сами. Иногда бывшие бюрократы становятся лучшими хранителями корпоративной памяти и качества — стоит лишь помочь им увидеть, что правила существуют для людей, а не наоборот.

Сложные подчиненные делают нас сильнее, а уж формалисты — особенно. Если вам удастся разжечь в своем формалисте искру инициативы, считайте, что вы выиграли очередную непростую управленческую битву.

И еще кое-что. Однажды я услышал такую фразу: «Идеальный менеджер — это бывший формалист, который однажды влюбился в результат».

Вы уже влюбились в результат, правда? Если нет, то пора начинать с себя.

Если вам нужен дополнительный материал к этой главе, а именно «Таблица “Различия формалиста и проактивного сотрудника”», напишите письмо на почту sp2@batyrev.com с темой «Формалисты» или отсканируйте QR-код и получите ответным письмом дополнительный материал.

8. Саботажники

Организации и конференции

Настаивайте на том, чтобы все делать «по официальным каналам». Никогда не допускайте упрощенных и ускоренных решений.

Выступайте с «речами». Говорите как можно чаще и как можно дольше. Иллюстрируйте свои «тезисы» длинными историями и рассказами о личных переживаниях.

При возможности переправляйте все вопросы в комитеты и комиссии для «дальнейшего изучения и обсуждения». Попытайтесь организовать комитет как можно большего размера, не меньше пяти человек.

Как можно чаще поднимайте неуместные и неадекватные вопросы.

Побольше спорьте о точных формулировках выступлений, протоколов, резолюций.

Цитируйте вопросы, решение по которым уже принято на прошлом заседании, и старайтесь вернуться к вопросу об оправданности этих решений.

Выступайте в пользу «осторожности». Будьте «разумными» и призывайте коллег быть «разумными», избегать спешки, которая впоследствии может привести к смущению или трудностям.

Менеджеры

Раздавая рабочие задания, первым делом обсуждайте наименее важные дела. И обязательно поручайте важные дела неэффективным работникам.

Настаивайте на выполнении работы самым идеальным образом по менее важным вопросам; если обнаруживаются хоть какие-то изъяны, отправляйте все на доработку.

Чтобы подорвать моральный настрой и производство, ведите себя любезно с неэффективными сотрудниками, незаслуженно повышайте их по службе.

Когда нужно выполнить какое-то важное дело, вместо этого устройте конференцию.

Усложняйте процедуры и условия допуска при выдаче указаний, выписывании зарплаты и т. д. Сделайте так, чтобы на любую мелочь требовалось одобрение не одного, а трех человек.

Сотрудники

Работайте медленно.

Придумывайте как можно больше возможностей отвлечься от работы.

Выполняйте работу плохо и вините в этом неправильные инструменты, технику и оборудование. Жалуйтесь, что все это мешает вам выполнить работу хорошо.

Никогда не делитесь навыками и опытом с новыми или менее квалифицированными сотрудниками.

ОТРЫВОК ИЗ «ПОЛЕВОГО РУКОВОДСТВА ПО ПРОСТОМУ САБОТАЖУ» — РАССЕКРЕЧЕННОГО В 2008 ГОДУ ДОКУМЕНТА ЦРУ

Саботажник — это самый опасный вид сложного подчиненного. Речь о сотруднике, который намеренно противодействует вам или работе команды, подрывает авторитет начальства или компанию изнутри. В отличие от просто несогласных или пассивно-агрессивных коллег, саботажники действуют целенаправленно, часто скрытно. Их цель — навредить проекту, руководителю или компании, обычно из своих неадекватных побуждений (обиды, амбиций, несогласия с политикой и т. п.).

Когда только стал директором, я лично столкнулся с таким человеком — собственным заместителем, который буквально оказался внутренним врагом. Он подтачивал командный дух, сеял недоверие, не давал принимать решения, — и всем этим тормозил движение к целям.

Как метко отмечают эксперты, влияние подобного «гнилого яблока» на коллектив огромно. Исследование Уильяма Фелпса показало, что присутствие хотя бы одного хронически негативного участника может снизить общую эффективность команды на 30–40%. Другими словами, эффективность команды зависит не столько от числа звезд в ее составе, сколько от отсутствия саботажников. Один такой человек способен «деморализовать и обесточить» окружающих, сводя на нет усилия многих талантливых сотрудников. Недаром профессор Роберт Саттон в своей книге советует не нанимать и не терпеть людей, которые унижают и подавляют других. Ущерб от такого человека значительно превышает любую пользу от его личных результатов.

Какие проявления саботажников можно отметить?

1. Публичные вызовы и подрыв авторитета. Например, на совещаниях саботажники открыто спорят с руководителем, при всех ставят под сомнение его решения. Могут язвительно комментировать, заставляя начальника выглядеть глупо. Естественно, это подрывает доверие команды к лидеру.

2. Распространение слухов и негативной информации. Саботажники распускают злонамеренные слухи о руководстве или коллегах. Например, используют выдумки вроде: «Говорят, наш директор воровал на прошлом месте». Цель — посеять недовольство, расколоть коллектив.

3. Скрытое срывание работы. Здесь спектр широк: от задержки выполнения важных задач (умышленно, без явной причины) до искажения информации, сокрытия ошибок, чтобы проект провалился. Могут вводить руководителя в заблуждение, давая неверные данные.

4. Прямое неповиновение и игнорирование. Сотрудник открыто саботирует приказы, ставя начальство перед фактом: «Я не буду это делать». Или демонстративно нарушает правила, зная, что наказать его сложно. Это может быть, например, человек, обладающий уникальными знаниями, старожил компании или очень эффективный работник.

5. Порча отношений в коллективе и создание токсичной культуры. Саботажники настраивают коллег против руководителя, объединяют недовольных в «оппозицию». В итоге формируется токсичная подгруппа, подрывающая рабочую атмосферу. Они даже могут проводить тайные собрания «против босса».

6. В экстремальных случаях — уничтожение/кража ресурсов, срыв системы безопасности. Озлобленные сотрудники могут удалять важные файлы, намеренно повреждать оборудование, передавать конфиденциальные данные конкурентам. К счастью, такое случается редко, но это тоже форма саботажа.

Например, в высокотехнологичных сферах встречается саботаж со стороны узких специалистов, обладающих контролем над системами. Айтишник-саботажник способен нанести проекту урон сотней разных способов: от банального «забыл обновить сервер» до умышленного нарушения кода. Известен кейс в Tesla: в 2018 году один инженер, обиженный из-за того, что его не повысили, изменил программный код производства и слил конфиденциальные данные на сторону. Илон Маск публично обвинил его в масштабном саботаже. В других случаях технический персонал может под видом заботы о безопасности блокировать