Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь
Возьмем, например, уникальную систему главных тренеров в Action Education, типичную для нашей компании. Главный тренер — это сотрудник, который каждый день проводит в одном из небольших отделов урок или презентацию на определенную тему. Чтобы мотивировать всех активно участвовать, мы проводим внутренние оценки содержания курсов главных тренеров. Подобно тому как в играх составляют таблицы лидеров, компания оценивает и ранжирует эффективность, логичность и другие аспекты этих курсов. Все курсы главных тренеров, набравшие более 85 баллов, загружаются на сайт Action University в качестве видеоуроков. На сегодняшний день компания накопила более 2000 курсов, в основном благодаря ежедневной работе главных тренеров. После загрузки видео процесс мотивации не заканчивается. Компания также организует внутренний конкурс Action Awards. Видео главных тренеров с высоким рейтингом и большим количеством просмотров получают соответствующие Action Coins, которые можно использовать для покупки других курсов на платформе. Это механизм, стимулирующий сотрудников делиться знаниями публично.
Или вечерняя школа в Action Education. Каждую неделю в фиксированное время мы проводим прямые трансляции, в которых делимся передовым опытом, скриптами и инструментами с коллегами по всей стране.
За всем этим стоит надежда, что подобные механизмы помогут максимально мотивировать всех сотрудников. Мы хотим, чтобы каждый мог стать учителем и квалифицированным работником в образовательной сфере. Это не только решает проблему с преподавательским составом, но и позволяет всем сотрудникам обогащать свой опыт и развиваться через постоянное обучение и обмен знаниями и в итоге приводит к росту.
Мы общались с предпринимателями, чьи компании имеют годовой оборот в десятки миллиардов юаней, и обнаружили, что их ключ к успеху скрыт в развитии кадрового потенциала. Можно даже сказать, что скорость создания квалифицированных кадров в компании определяет скорость ее развития. А те руководители, которые в итоге остались в одиночестве, совершили критическую ошибку: они не уделили более 60% своего времени вопросам работы с кадрами и не придали должного значения тому, чтобы создать кадровый резерв компании.
КЕЙС: ПРОГРАММА ПО РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ ACTION EDUCATION «ЛАГЕРЬ ГЕНЕРАЛОВ»
Много лет назад Action Education Group начала создавать собственный университет — Action University. В 2020 году в Action University действовали восемь линий подготовки кадров, из которых пять были ориентированы на маркетинговых специалистов. «Рота новобранцев», «Спецназ», «Лагерь наставников», «Лагерь генералов» и «Лагерь полководцев» охватывали всех сотрудников отдела маркетинга компании. Внимательные читатели заметят, что эта структура отображает маршрут повышения от новобранца до генерального директора филиала. В 2020 году Action University подготовил 800 учебных координаторов, 200 наставников, 110 директоров и 50 специалистов.
Чтобы помочь читателям лучше понять логику развития талантов, мы разберем, как устроен один из кадровых проектов Action Education — «Лагерь генералов».
В Action Education мы называем интенсивный тренировочный лагерь для директоров по продажам «Лагерем генералов». В нем проходят обучение менеджеры отделов, стремящиеся к карьерному росту. Любой менеджер отдела, у которого под управлением находится более шести сотрудников, может пройти интенсивное обучение в «Лагере генералов».
Как же Action Education выращивает генералов? Мы разработали стандартизированное «Руководство Action для генералов» и развиваем кадровый потенциал строго в согласии с ним. Это руководство разделено на четыре модуля: дух «Армии Action», обязанности генерала, модель управления и гарантия системы (см. табл. 4–2).
Табл. 4–2. Содержание «Руководства Action для генералов»
Раздел о духе «Армии Action»
Прежде всего компания должна формировать боевой дух генералов: воспитывать в них готовность к победе, стремление всегда быть первыми и навык ставить миссию превыше всего.
Раздел об обязанностях генерала
Здесь компания сначала предъявляет требования к моральным качествам генералов — «честность прежде всего, эффективность на первом месте», — формируя их культурные ценности. Одновременно с этим генералы должны обладать предпринимательским мышлением и понимать, что суть бизнеса заключается в том, чтобы принести успех клиентам, команде и обществу.
Компания пересмотрела роль генералов (см. табл. 4–3). Первая роль генерала — HR, отвечающий за отбор, обучение и укрепление команды; вторая — командир, который должен руководить командой ради достижения победы и делать все, чтобы стратегия компании выполнялась; третья роль — наставник, ведущий сотрудников к общей цели и подающий личный пример, эффективно управляя повседневными операциями (в том числе ежемесячными установочными собраниями, еженедельными встречами по оценке производительности и ежедневными утренними и вечерними собраниями). Кроме того, наставник следит за процессами, эффективно направляет сотрудников, своевременно дает обратную связь и реализует систему поощрений и наказаний.
Табл. 4–3. Три роли генерала
Также компания количественно оценивает результаты генералов по двум критериям. Первый касается персонала: генералы должны набирать и формировать команды численностью более 10 человек, а достижения годовой производительности на одного сотрудника в их подчинении должны составлять не менее 2 миллионов юаней. Второй критерий — показатели по результатам, которые требуют от каждого сотрудника заключать не менее одной сделки с директором школы каждый месяц.
Раздел о модели управления
Компания разработала модель управления для генералов и назвала ее моделью «211». Здесь двойка означает два отбора: отбор квалифицированных кадров и отбор клиентов, а единицы — одну стратегию и одно наставничество.
Менеджер, в числе прочего, обязан отбирать квалифицированных специалистов. В руководстве для генералов мы делимся описанием характеристик, навыков и качеств, которые компания ищет в своих потенциальных сотрудниках, рассказываем, как и где искать талантливых людей, а также подробно объясняем процесс отбора. Каждый этап детализирован до мельчайших действий. Например, если генерал ищет кандидатов на платформе BOSS (Boss Direct Recruitment), он может прочитать в руководстве, как именно нужно действовать: как представлять себя, как приглашать кандидатов, как их заинтересовать, как проводить интервью, как оценивать личные и профессиональные качества… Также в руководстве детально рассказывается об использовании таких инструментов, как «форма оценки ценностей» и «оценочный лист для собеседования».
Еще одна управленческая задача генерала — отбор клиентов. В нашем руководстве подробно описан портрет клиента, рассказано, где его искать и как с ним работать. Каждый ключевой шаг, инструмент и этап должны быть стандартизированы. Только структурируя, упрощая и делая процесс понятным даже для новичков, можно добиться того, чтобы сотрудники быстро его осваивали.
Когда сотрудники и клиенты подобраны, генералу необходимо определить основные направления работы и составить план действий.
В Action Education генералы проводят курсы и работают с ежедневными предложениями. Для проведения курсов вся карта боевых
