Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев
Картина неприятная. Еще раз напишу, что фактически саботажник — враг внутри. Это не просто трудный характер, а осознанно враждебное поведение, часто скрытое.
Почему сотрудники начинают саботировать
Причины саботажа бывают разные и часто накладываются друг на друга. Условно их можно разделить на психологические, организационные и управленческие. Разберем каждую группу.
Психологические причины
Иногда корни саботажа сидят глубоко в личности человека. Саботажником нередко движут внутренние конфликты и травмы, а рабочие проблемы лишь запускают этот механизм. Психологи отмечают, что причины деструктивного поведения могут тянуться из детства. Например, ребенок, недополучивший внимания, часто начинает привлекать его негативным путем — «хулиганит», вызывает агрессию. Повзрослев, он бессознательно продолжает эту модель: провоцирует начальство, срывает работу — и через скандалы и конфликты чувствует свою значимость.
Другой сценарий: в душе сотрудника накипела обида или зависть, возможно даже не осознаваемая. Он видит в ком-то из коллег или в руководителе образ врага — нередко это проекция собственных комплексов. Например, ощущение неполноценности превращается во внутренний протест против людей, которые кажутся успешными и довольными жизнью. В подобном случае саботаж — способ отомстить миру за свои переживания. Порой, как ни странно, человеку даже становится легче после дозы адреналина, полученной в конфликте.
Причина может быть и более очевидной: хронически неудовлетворенное эго. Если человек болезненно тщеславен, а на работе его заслуги не восхваляют, он может избрать тактику разрушения. Классический случай — нарцисс-саботажник: лучше уж все развалить, но не позволить другим добиться успеха, которого он сам не достиг.
Организационные причины
Очень часто саботаж — это реакция на корпоративную среду. Если в компании процветают проблемы в управлении и культуре, даже лояльные прежде сотрудники могут «сломаться» и пойти вразнос.
Одна из главных причин — несправедливость и обиды на работе. Например, сотрудник уверен, что его недооценили: не повысили, урезали бонус или за его заслуги похвалили другого. Особенно болезненно воспринимается ситуация, когда, по мнению сотрудника, вместо него повысили кого-то недостойного. Именно в такой ситуации я оказался со своим заместителем: тот сам метил в кресло директора, но не получил его. Копится обида — и человек решает действовать. Саботаж здесь выступает как месть организации, которая «поступила нечестно». Работник может портить жизнь конкретному «обидчику», порочить репутацию нового начальника или вредить компании в целом.
Конфликты в коллективе тоже часто перетекают в саботаж. Если сотрудник чувствует, что его притесняют, то может плести интриги в ответ. Злость и боль трансформируются в деструктивное поведение. Бывает и коллективная форма такого саботажа — травля новенького. Допустим, в отдел пришел новый специалист (или руководитель), а команда его не принимает и намеренно ставит ему палки в колеса, чтобы он не прижился. Внешне это выглядит как сплошные «случайности»: не поделились информацией, не поддержали, что-то обсудили, — но на деле это спланированный групповой саботаж против «чужака».
Еще одна организационная причина — несогласие с политикой компании или с изменениями. Если руководство не умеет грамотно внедрять новшества, вероятность саботажа возрастает. Например, внезапно вводятся другие правила, усложняется регламент, меняется привычный порядок работы — и сотрудники решают: «Нет уж, мы это бойкотируем». Нередко целые подразделения саботируют навязанную «сверху» реформу, особенно если она ухудшает условия. Это в некотором роде защитная реакция группы на преобразования, которые кажутся вредными или непонятными. Здесь саботаж — форма сопротивления переменам.
Вспомним, что любые большие изменения проходят через стадии от отрицания до принятия. Сначала люди не верят в нововведение (стадия отрицания), потом злятся и протестуют (стадия гнева), пытаются торговаться (искать обходные пути), затем впадают в апатию и лишь потом соглашаются или уходят. Саботаж проявляется на стадиях гнева и торга, когда сотрудники сперва активно выражают несогласие, а потом вроде бы соглашаются, но фактически подрывают процесс за спиной. Если же изменения им понятны и выгодны, сопротивление сходит на нет (стадия принятия) — но это идеальная картина. В жизни, к сожалению, так бывает не всегда.
Наконец, огромную роль играет корпоративная культура. Если в компании принято замалчивать проблемы, не поощряется обратная связь снизу, царит атмосфера страха — недовольство будет уходить в тень и превращаться в саботаж. Когда люди чувствуют, что их голос не слышат, они могут выбрать путь пассивного сопротивления вместо диалога. Закрытость и недоверие — благодатная почва для «подполья».
Управленческие причины
Ну и конечно, причиной саботажа часто становятся промахи менеджмента. В профессиональной среде есть даже такая поговорка: «Саботаж — это всегда про руководителя». Рассмотрим, какие управленческие ошибки чаще всего провоцируют подчиненных на деструктивное поведение.
1. Авторитарный стиль управления. Если начальник действует методом приказов и не считается с мнением команды, сотрудники чувствуют себя безвольными винтиками. Мотивация падает — «зачем выкладываться, если от меня ничего не зависит?» Многие начинают делать все небрежно и тихо вредить системе, которая не ценит усилия людей. Жесткая дисциплина без доверия рождает либо открытый бунт, либо скрытый саботаж.
2. Микроменеджмент. Избыточный контроль каждого шага демотивирует не меньше. Когда босс дышит в затылок и правит каждую мелочь, сотрудники теряют инициативу. Их целью становится не «сделать хорошо», а «сделать так, чтобы начальник отстал». В таких условиях легко возникает саботаж рутинного типа: подчиненные начинают формально выполнять указания, без души, или специально следуют всем бюрократическим процедурам, чтобы затормозить начальника. Микроменеджер буквально сам выращивает пассивных саботажников, убивая здоровую атмосферу в команде.
3. Отсутствие признания и обратной связи. Когда сотрудники не получают никакой похвалы за хорошую работу, а слышат лишь критику, им проще уйти в оборону или в саботаж. Недостаток уважения и благодарности — мощный фактор озлобленности. Некоторые сотрудники начинают мстить компании: «Раз меня не ценят, буду делать как можно хуже». То же касается и обратной связи: если начальник не слушает подчиненных, не интересуется их мнением, они со временем перестанут сообщать о проблемах открыто. Вместо этого при несогласии будут молча ставить палки в колеса. Отсюда правило: хочешь лояльности — цени людей и разговаривай с ними. Там, где этого нет, растет саботажное настроение.
4. Несправедливость и двойные стандарты. Если руководство терпит «звездных» негодяев (агрессивных, токсичных, хоть и результативных сотрудников) или само грешит дурным отношением к людям, то, по сути, дает
