Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

желание уволиться. Однако есть и хорошая новость: компетентность руководителя нивелирует эффект возраста. Когда начальник демонстрирует высокую квалификацию и умело управляет, подчиненные не обращают внимания на его молодость. Главное — доказать способности делом. Более того, выяснилось: если начинающий руководитель явно не справляется, подчиненные начинают… убеждать себя, что все в порядке. Это явление авторы назвали «оправдание системы»: не имея альтернатив, люди пытаются снизить внутренний дискомфорт, внушая себе, что начальник все же на своем месте, хотя подсознательно думают иначе. Однако это работает лишь до поры до времени. В целом вывод для компаний следующий: если формируются «перевернутые» по возрасту команды, крайне важно убедить сотрудников, что их молодой лидер действительно компетентен. Тогда и вопрос несправедливости отпадет, и текучесть кадров снизится. Если же руководитель слаб — возраст лишь усилит негатив.

Другие работы, посвященные данной проблеме, сосредоточены на восприятии и стереотипах. Например, бразильский исследователь Эдуардо Шмитц и его коллеги в 2022 году отметили, что, когда традиционная структура «старший начальник — младший подчиненный» нарушается, это может вызывать напряжение, особенно если обе стороны придерживаются стереотипов относительно друг друга. Стереотипы везде схожи: молодые — дерзкие и неуважительные, а старики — упрямые и непродуктивные. На деле же, как показал, например, анализ Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета в 2016 году, эффективность старших работников по ряду показателей зачастую выше, чем у молодых. Они более лояльны, аккуратны и готовы работать гибко. Однако начинающие руководители порой не умеют извлечь плюсы, опасаясь управлять теми, у кого больше опыта.

Во всем мире топ-менеджмент озадачен этим вопросом и придумывает интересные программы адаптации. В Сингапуре, например, некоторые компании перед формированием смешанных команд проводят тренинги и для молодых лидеров, и для возрастных работников: одних учат, что нужно управлять иначе, учитывая ожидания старших, других — что нужно принимать приказы и от более молодых начальников. Такой двусторонний подход помогает снять ложные ожидания и сразу задать правильный тон сотрудничеству. В ряде крупных американских корпораций появились менторские пары «наоборот»: когда молодого руководителя прикрепляют к опытному наставнику, который формально является его коллегой или даже подчиненным. Этот наставник не вмешивается в распоряжения, но подсказывает, как лучше выстроить диалог, делится знаниями. В то же время и сам наставник учится у молодого новым технологиям. Подобный обмен создает взаимное уважение.

Если проанализировать результаты упомянутых исследований, то сводятся они к следующему: универсальный рецепт успеха — признание опыта возрастных сотрудников и построение партнерских отношений при сохранении управленческой роли. Например, профессор Уортонской школы бизнеса Питер Капелли рекомендует: «Прямо скажите подчиненному старшего возраста: “Я ценю ваш опыт и хочу его использовать”».

Отечественных академических публикаций по теме «начальник младше подчиненного» я не нашел, но, полагаю, логических конфликтов с нашей страной у иностранных исследований нет. Всегда и везде лучший способ преодолеть межпоколенческий разрыв — выбрать путь культуры обмена. Компании, где поощряются уважение и обмен опытом между поколениями, точно выиграют в эффективности.

Но самый главный совет, который можно дать молодому руководителю: не зацикливайтесь на возрасте — ни своем, ни подчиненных. Вместо этого фокусируйтесь на целях, компетенциях и правильном подходе к людям.

Сейчас мы подробно разберем, как именно выстроить взаимодействие с возрастными сотрудниками, чтобы их опыт стал подмогой, а не угрозой.

Что делать руководителю

1. Начинайте с уважения и признания опыта. Золотое правило — сначала установи уважение к другим, потом требуй уважения сам. При первом общении с командой стоит отдать должное опыту возрастных сотрудников. Например, сказать: «Я знаю, что у многих из вас за плечами огромный стаж и экспертиза, и очень рассчитываю на вашу поддержку и знание дела». Такая фраза сразу разряжает обстановку, но притом не умаляет вашей власти, наоборот — показывает мудрость. Вовлекайте старших в обсуждение решений, подчеркивая ценность их мнения. Например, запускаете новый проект — поручите самому опытному оценить риски. Подобные шаги позволяют возрастному сотруднику почувствовать свою значимость, несмотря на то что должность у него рядовая. А молодой начальник сразу снимет подозрения, что хочет отодвинуть «стариков».

2. Доказывайте компетентность делом, а не словом. Частая ошибка — молодой руководитель начинает рьяно демонстрировать свой интеллект, засыпая подчиненных теориями и заверениями «я все знаю». Это мало кого убедит. Лучшая стратегия — говорить с сотрудниками на языке результатов. Узнайте, чего команда ждет от руководителя, и действуйте. Например, если сотрудники хотят порядка в организации работы, то решите несколько накопившихся проблем. Если хотят, чтобы новый начальник отстоял интересы отдела, выбейте для них ресурсы. Быстрые победы в самом начале очень важны. Увидев реальные результаты, даже скептики смягчатся. При этом не пытайтесь в первые дни переделать все и сразу. Возможно, прежде чем предлагать нововведения, стоит поучиться у старших: расспросить, как и почему все устроено. Иногда молодой управленец бежит внедрять технологии, а ветераны тихо саботируют, потому что он не удосужился понять специфику и ничего не знает про прошлые грабли. Компетентность — это еще и умение слушать и учиться. Покажите, что открыты к советам. Фраза «Если я чего-то не знаю, то всегда готов спросить у вас, более опытных» не подорвет ваш авторитет — наоборот, подчиненные оценят подход. Конечно, заискивать и во всем на них полагаться нельзя, но точечное обращение за советом к старшему сотруднику весьма эффективно для налаживания дружеского взаимодействия. Он увидит, что вы цените его опыт, и перестанет видеть в вас врага.

3. Держите партнерскую позицию, но не теряйте лидерство. Идеальная модель отношений — партнерство, когда каждый профессионал на своем месте, а руководитель — координатор и наставник, а не надсмотрщик. Сотрудникам важно почувствовать, что вы не ставите себя выше просто по должности. Избегайте покровительственного тона, не подчеркивайте свое превосходство властью (это в целом относится к любому типу сотрудников, и сложных, и несложных). Одновременно будьте внутренне уверены в своем праве руководить. В конце концов, даже во время Великой Отечественной войны на фронт приезжали совсем юные офицеры, и у них не было выбора, с кем работать. Неважно, ровесники у него в подчинении или пятидесятилетние, — приходилось выигрывать сражения с любыми бойцами. Сформируйте у себя установку, что задача должна быть выполнена с любым ресурсом.

Кстати, когда вы четко понимаете цели и видите в команде набор разных навыков, а не просто «молодых» и «старых», тогда и они начнут видеть в вас лидера. Проявляйте искреннее уважение к личности каждого сотрудника: интересуйтесь мнением, спрашивайте, не пренебрегайте привычными для них формами вежливости. При этом, однако, не стоит попадать в ловушку мысли «мы все друзья». Вначале особенно важно установить, что именно вы принимаете решения. Формально статус у вас есть, но главное