Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

— С одним условием, — добавил я, заметив его волнение. — Ты ненавидишь лишнюю работу, так? Самый эффективный способ избавиться от нее в будущем — построить такую систему продаж опта, чтобы она работала как часы, максимально просто. Для тебя и для других. Думай о том, как минимизировать собственную будущую нагрузку. Используй свою… э-э-э… любовь к эффективности.

В его глазах мелькнул знакомый огонек — не лени, а азарта. Вызова.

— Любовь к эффективности… Хитро, Хамзин. Хитро. Ладно, я в игре.

Следующие недели были нервными. Никита исчез. Нет, физически он был в офисе, но его обычная расслабленность сменилась сосредоточенной, почти лихорадочной деятельностью. Он не делал сотни звонков. Вместо этого он заперся с программистами и дизайнерами, копался в данных, строил какие-то схемы на маркерной доске. Коллеги шептались: «Опять ничего не делает!» Сергей фыркал: «Клоунада!» Я кусал губы, отбиваясь от вопросов начальства: «Доверьтесь, это эксперимент по Друкеру!» Внутри все сжималось от страха провала.

А потом он выстрелил. Не звонками, а… вебинарами. Только не обычными. Никита создал серию «Клуб сложных кейсов для “Босс Технолоджикс”». Он выискивал реальные запутанные бизнес-проблемы потенциальных клиентов, приглашал наших лучших программистов и модерировал дискуссию. Он не продавал — он решал проблемы. И делал это блестяще: остроумно, глубоко, без пафоса. Клиенты были в восторге. Записи вебинаров разлетались по сети. Лиды посыпались как из рога изобилия.

Однако Никита на этом не остановился. Помня наш разговор об избегании будущей рутины, он совершил нечто гениальное. Он создал «Боевой набор продавца “Босс Технолоджикс”» — набор идеально отточенных шаблонов писем, скриптов для первых контактов, чек-листов для сбора информации. Все максимально лаконичное, практичное, убивающее ненужные вопросы. «Чтобы даже Сергей смог продавать, не теряя время на ерунду», — пошутил Никита, отправляя мне файл. По сути, он закодировал свою стратегию в инструменты, освобождая себя (и других!) от рутины.

Он сосредоточился на нескольких ключевых и, казалось бы, безнадежных клиентах. Там, где другие видели стену, Никита находил потайную дверь. Одна его сделка, сложная многоходовка, стала легендой отдела и кейсом для всего «Кванта».

Через полгода на совещании я ставил слайд. Столбик «Продажи “Босс Технолоджикс”» взлетел так высоко, что он едва умещался на экране: +42%. В зале повисла тишина, а затем грянул взрыв аплодисментов. Никита сидел сзади со своей обычной полуухмылкой, но в глазах его светилось неподдельное удовлетворение.

Итог? Никита не превратился в Сергея. Он остался Никитой — умным, немного ленивым (в хорошем смысле!), ненавидящим бессмысленные телодвижения. Но теперь его «лень» была направлена в конструктивное русло — на поиск самых эффективных, умных путей к результату. Он получил повышение до старшего менеджера по ключевым и сложным проектам. Его «Боевой набор» стал стандартом.

Команда? Ропот сменился уважением. Увидев, как талант Никиты наконец заработал на полную, и получив реально полезные инструменты, коллеги признали его ценность. Сергей, кстати, стал активным пользователем тех самых скриптов.

Что до меня, то я получил не просто решение проблемы, а мощнейший урок. Урок в духе Друкера: не борись со слабостями — ищи и взращивай сильные стороны, даже если они упакованы в безнадежную обертку вроде лени. Дай человеку правильную задачу, настоящую ответственность и свободу действовать по-своему, и его уникальный потенциал может превзойти все ожидания. Иногда самый короткий путь к результату — не протоптанная дорожка KPI, а тропа, проложенная «ленивым гением», которому просто дали шанс и правильное направление.

Проходя мимо моего кабинета после триумфального отчета, Никита бросил с привычной усмешкой:

— Видишь, Хамзин? Я же говорил, рутина — зло. Надо работать головой, а не языком и пальцами.

И в его глазах читалось: «Спасибо, что поверил».

Альберт Хамзин, руководитель отдела продаж, «Босс Технолоджикс»

История 2. «Укрощение ленивого. Из опыта руководителя в сфере государственной службы»

Когда я получил свое первое назначение руководителем в двадцать семь лет, у меня в подчинении сразу оказалась половина коллектива. Достаточно много — десять человек и на сложном участке, который охватывал разные направления: от осуществления надзорной деятельности до участия в рассмотрении дел судами. Компания собралась разношерстная: смешанная с точки зрения пола, возраста (от двадцати двух до сорока пяти лет), жизненного и профессионального опыта, убеждений и мотивации. Дело осложнялось еще и тем, что сотрудники неформально разбились на группы по три человека и друг против друга «дружили». Примерно за год удалось все преодолеть, наладить эффективно работающий механизм, где подставленное товарищеское плечо стало не исключением, а правилом, но сейчас речь о частном случае.

Среди молодых помощников был парень из весьма обеспеченной семьи, абсолютно немотивированный для высоких достижений: автомобиль бизнес-класса у него уже имелся, личные и бытовые нужды субсидировали родители, а собственную семью он еще не завел. Он делал все исключительно для галочки и, что более важно, часто нарушал установленные сроки. Его не задевало даже снижение премии. Всем своим видом он показывал, что пришел сюда только по воле родителей.

Первым делом я постарался собрать максимум информации о нем, чтобы построить психологический портрет. Парень в целом оказался неплохим, просто рядом с ним изначально не было заинтересованного в его успехах наставника. Оставленный без внимания, он укрепил в себе веру в безнаказанность. Мои попытки взять его «под крыло» спустя полтора года после приема на службу не увенчались успехом: не сработали ни тайм-менеджмент с ежедневным контролем, ни уговоры и убеждения — точек соприкосновения не находилось.

Тогда я пошел на крайние меры: провел несколько оперативных совещаний с разносом по всем фронтам, вынес предупреждение о служебной проверке и последующем увольнении, если он не исправится. Но даже это не подействовало — его эффективность никак не изменилась.

Затем я поднял перед руководством вопрос о служебной проверке, и закончилась она вызовом на ковер к первому заместителю главы ведомства. Совещание было жестким, мой подчиненный вышел после него уже без всякой надежды на счастливый финал. Я же задержался и сам получил выговор за то, что позволил проблеме дойти до такого уровня. Вместе с тем я был уверен в правильности избранного пути, ведь это был лишь элемент моей комбинации.

Следом к нам направили методическую помощь: работница аппарата побеседовала с сотрудником за закрытыми дверями и убедила его, что увольнение более чем реально и надо что-то менять.

Теперь, выждав паузу до конца рабочего дня, я пригласил его на разговор. Прежде всего описал перспективы: позорное по сути своей увольнение, разочарование родителей. Я спросил, как он