Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

маркетинг ближе всего к клиентам и непосредственно взаимодействует с ними. Вице-президент по маркетингу должен четко понимать, что если в следующем году необходимо достичь дохода в 1,6 миллиарда юаней, то ему нужно обсудить показатели со всеми в команде, начиная от топов и заканчивая низшим звеном, и согласовать этот план с каждым из каналов продаж, чтобы полностью распределить между ними этот целевой показатель.

Нужно в деталях определить, какие задачи кому предназначены: что выполняют опытные сотрудники, что — новички, что — специалисты, что — менеджеры среднего звена. Действия на каждой позиции должны быть четко прописаны, не должно оставаться места для импровизации. Каждое действие связано с затратами компании, и, если оно будет неэффективным, это приведет к неудаче, потере клиентской ценности и текучке кадров.

Приведу пример. Филиалы школы Action Education играют ключевую роль в продаже услуг и продукции компании. Ранее в каждом таком филиале минимальный показатель эффективности для каждого сотрудника составлял 1 миллион юаней. В 2021 году мы заново установили показатели роста: минимальный показатель эффективности для каждого менеджера отдела стал не ниже 15 миллионов юаней, а для каждой дочерней компании — не ниже 30 миллионов юаней. Эти цифры — нижняя граница. Затем каждая дочерняя компания устанавливает собственный коэффициент роста, который формируется на основе старых данных и новых целей, образуя минимальные целевые показатели на 2021 год.

После того как все ожидаемые результаты будут распределены сверху вниз, появятся два показателя: один — это требуемые 1,6 миллиарда юаней, обязательный минимум для маркетинговой команды, который установил руководитель; другой — это цель, которую статистически определили сами филиалы. Предположим, такая цель составляет 2 миллиарда юаней. Эта цифра называется целевым, или амбициозным, показателем маркетингового отдела.

Теперь возникает вопрос: какую из этих цифр следует использовать для распределения ресурсов компании? Минимальный показатель в 1,6 миллиарда юаней. Далее мы должны проанализировать потребности клиентов, рынок и производство и сформировать бюджетные цели для маркетингового отдела. После этого следует выполнить следующие шаги:

• отдел исследований и разработок должен запланировать, какие продукты нужно разработать и когда они должны выйти на рынок;

• производственный отдел должен рассчитать мощности, производственный цикл и необходимое количество рабочей силы;

• закупочный отдел должен запланировать объем и сроки приобретения сырья;

• финансовый отдел должен спланировать объем финансирования, инвестиции и то, куда и когда будут направлены средства;

• отдел кадров должен определить потребность в новых сотрудниках, разработать план подготовки специалистов, определить, какие должности требуют интенсивного обучения, и установить сроки выполнения этих задач.

Обратите внимание, что все эти планы должны быть подготовлены заранее, в четвертом квартале текущего года, чтобы вы могли полностью сформировать бюджет на следующий год.

Фактически у каждой компании есть свой устоявшийся ритм ведения бизнеса. Например, в Action Education весной идет большая кампания по найму, летом — интенсивная подготовка сотрудников, осенью — активное наступление на рынок, зимой — решающий рывок.

Весной компания проводит HR-анализ, чтобы выявить и восполнить пробелы: какие вакансии нужно закрыть через университетский набор? какие — через открытый рынок? какие позиции можно заполнить через внутренние рекомендации? В это время проводится централизованный набор и отбор персонала.

Летом на ключевых позициях проводится интенсивная подготовка сотрудников. Поскольку «новобранцы» скоро выйдут на «поле боя», им надо проходить обучение, сдавать экзамены и участвовать в тренировках. Важно отметить, что интенсивная подготовка не ограничивается стенами компании: после обучения сотрудники выходят в офис на 10 дней, затем возвращаются на 3 дня обучения, снова приступают к работе на 10 дней и так далее. После каждого цикла обучения они возвращаются к своим обязанностям, где на практике применяют полученные знания.

Осенью компания готова к активному наступлению на рынок, а зимой она ускоряет темп и делает решающий рывок к победе.

В нашей работе «инвентаризация персонала» проводится каждый квартал и каждый месяц. Сотрудники, которые достигают поставленных целей, получают вознаграждение. Тех, кто не справляется, увольняют, а лучшие получают повышение и более высокую зарплату. Таким образом, волна за волной, сотрудники растут и развиваются. Зимой цикл завершится, а весной начнется новый раунд большого найма. Такой повторяющийся процесс обеспечивает устойчивый рост и предсказуемые результаты.

Почему же многие компании работают неэффективно, а их достижения нестабильны? Потому что от руководителя до рядовых сотрудников каждый занимается только тем, что ему нравится и кажется удобным. Однако в Action Education заранее составляется бюджет и рабочий план. И у вас нет выбора, кроме как строго следовать этому плану: если нужно прыгать — вы прыгаете, если нужно лететь — вы летите.

В чем цель такого подхода? Обеспечить единство действий всей команды, чтобы она работала как единая система. От президента, вице-президентов, генеральных директоров филиалов до руководителей отделов, менеджеров и рядовых сотрудников — все сначала рассчитывают, а затем действуют. Таким образом, каждый показатель из формулы прибыли, которую определил президент, разбивается на конкретные задачи для каждого отдела, а затем эти задачи последовательно распределяются между всеми сотрудниками в отделе. Достигнув этого, компания действительно воплощает стратегические цели в жизнь.

Только когда у каждого сотрудника на каждой позиции есть свои количественные показатели, все в компании действительно несут ответственность за выполнение целей. Если для какой-то должности не предусмотрены количественные показатели, которых необходимо достичь, это означает, что она может быть упразднена. Другими словами, после составления бюджета компания может получить из HR-отдела детализированную карту. На ней будет четко видно, в каких отделах и на каких позициях не хватает людей и в какие сроки они должны быть назначены. В итоге все окажутся в единой системе, где для каждого сотрудника будут поставлены количественно выраженные цели, распределенные по временным интервалам: год, месяц, день, час. Это позволит разбить большую цель на мелкие ежедневные задачи, которые должны быть выполнены.

Возьмем для примера вице-президента по маркетингу из кейса, который мы рассматриваем. Как детализируются его цели? Для начала он должен разделить годовой показатель в 1,6 миллиарда юаней по месяцам, учитывая ритм работы компании весной, летом, осенью и зимой, чтобы определить, какие показатели должны быть достигнуты в каждый месяц. Предположим, что показатели компании равномерно распределяются по месяцам, тогда вице-президенту по маркетингу нужно будет выполнять ежемесячный показатель в 133 миллиона юаней. Далее месячные показатели делятся на еженедельные, и получается, что каждую неделю нужно будет достигать суммы в 33 250 000 юаней. Затем еженедельные показатели разбиваются на ежедневные: с понедельника по пятницу каждый день необходимо получать доход в 6,65 миллиона юаней. Таким образом, каждый рабочий день вице-президента по маркетингу будет ориентирован на конкретные цифры. Чем мельче разбиты цели, тем легче избежать отклонений при их выполнении.

После того как бюджетные цели будут детализированы сверху вниз, стратегические цели превратятся в