Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Дочитав до этого момента, вы, возможно, осознали, что системы управления производительностью разрабатываются не ради самих поощрений и наказаний. Их цель в другом: через значительные награды и серьезные наказания стимулировать внутреннюю мотивацию сотрудников и активизировать их трудовую деятельность, используя присущую человеку склонность стремиться к выгоде и избегать вреда.

Вся система управления производительностью не произвольна, она полностью интегрирована в системы управления персоналом и финансами. Уже на этапе собеседования отдел кадров и руководители информируют кандидатов, что система управления производительностью в компании основана на низком базовом окладе + премиях за высокую производительность + «электрической цепи». Почему этой информации уделяется так много внимания? Потому что это своеобразное сито, которое помогает нам эффективно отсеивать тех, кто не готов к вызовам, и нанимать тех, кто готов. Мы ищем амбициозных сотрудников, решительно настроенных и верящих в свои способности творить чудеса.

В 1990-х годах основанная мной компания Fengchi Media была довольно известна в провинции Юньнань. Из-за этого я столкнулся с дилеммой: многие родственники хотели устроиться ко мне на работу, в том числе моя родная сестра, тетя, двоюродные сестра и брат… Некоторые из них работали на государственных предприятиях и уже вышли на пенсию, а другие специально уволились, чтобы устроиться в мою компанию. Если бы я отказал всем сразу, это выглядело бы слишком бесчувственно. Но если бы я принял всех без разбора, то превратил бы компанию в семейное предприятие.

Как разрешить эту проблему? Я положился на систему управления производительностью. Если у кого-то из родственников были профессиональные навыки, я назначал этого человека на соответствующую должность; если навыков не было, то он мог заниматься только продажами. Независимо от должностей родственников я заранее объяснял им, что компания относится ко всем сотрудникам одинаково, включая меня самого. Мы работаем по системе низкого базового оклада + высокой производительности + «электрической цепи» и проводим оценку эффективности каждый день, каждую неделю и каждый месяц. Таким образом, хотя родственники и стали работать в моей компании, они не справлялись с требованиями и нагрузкой системы и быстро сдавались. В итоге все они уволились и остался только я. Конечно, мне тоже было непросто оставаться в компании — я должен был изо всех сил стараться, чтобы удержаться на своем месте.

После создания Action Education я поставил перед собой небольшую цель: до 2030 года я не покину свой пост. Если однажды вы услышите, что Ли Цзян больше не генеральный директор Action Education, значит, произошло только одно: я нарушил правила «электрической цепи». Эта система одинаково эффективна для всех. На меня в Action Education распространяется система низкого базового оклада + высокой производительности + «электрической цепи». Моя базовая зарплата в конце месяца не превышает 20 000 юаней, а оставшаяся часть дохода полностью зависит от производительности. Как генеральный директор, я несу ответственность за прибыль. Если прибыль падает ниже определенного уровня, моя производительность снижается; если она падает еще ниже, то и я понижаюсь в должности; а если прибыль упадет до минимальных значений, меня уволят. Таким образом, надо мной постоянно висит дамоклов меч. Я должен всегда быть начеку, иначе я могу потерять свою позицию в компании.

С этой точки зрения компания не принадлежит мне лично или нашей семье: это общее дело. Чтобы выжить в жестокой бизнес-конкуренции, в организации должна работать четкая система поощрений и наказаний и должны быть понятные ценностные установки. Каждый в компании должен понимать свои обязанности и миссию, знать, что хорошая работа принесет ему вознаграждение, а плохая — наказание. Кроме того, необходимо постоянно рефлексировать, учиться и совершенствоваться. Если вы не можете принять такую систему наказаний и не готовы к рефлексии и развитию, вам придется покинуть компанию или сменить направление деятельности.

Глава 8. Управление маркетингом: ценообразование правит бизнесом

4P МАРКЕТИНГА: ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ — КОРОЛЬ КОРОЛЕЙ

Эта глава призвана разрешить один из вопросов, который волнует всех предпринимателей без исключения: как масштабировать бизнес? Как годовая выручка компании может вырасти с 10 миллионов юаней до 100 миллионов, до 1 миллиарда, до 10 миллиардов юаней? Нам нужно выявить основные закономерности и методологию, которые позволяют компаниям провести масштабирование.

На самом деле за более чем столетнюю историю менеджмента на Западе нашелся один человек, который разобрался в сути управления маркетингом. Он разобрал логику маркетинга до мельчайших деталей и в итоге выделил простой и практически применимый каркас, известный сегодня как концепция 4P. Как же она возникла и стала популярной? Только проследив эволюцию этой концепции, мы сможем глубже понять ее ценность.

Любая теория становится популярной, если отвечает на вызовы своего времени. С какими же проблемами сталкивались американские компании в 1960-х годах? Одна из типичных сложностей заключалась в том, что большинство американских компаний были ориентированы на производство, а не на рынок. Предприниматели в основном сосредоточивались на инновациях в продуктах и технологиях, поскольку американские компании уже завоевали таким путем рынки развитых стран. Однако рост промышленности создал серьезную проблему перепроизводства. Так, многие американские компании, подобно современным китайским, оказались в тупике ценовой войны: не снижать цены — значит ждать смерти, снижать цены — значит искать смерть. В этом контексте в США появилась группа экспертов по маркетингу, выдвинувших различные теории. Самой известной из них стала концепция 4P, предложенная профессором Эдмундом Джеромом Маккарти.

Эта концепция стала руководством для многих американских предпринимателей. Они обнаружили, что, если компания хочет расти, она обязательно должна укрепить свои позиции в рамках 4P. Можно сказать, что с 1960-х годов и до эпохи мобильного интернета ни одно предприятие не смогло обойтись без логической структуры 4P. Классика остается классикой, ведь она выявила четыре основных элемента маркетинг-микса.

Итак, что же такое концепция 4P? Это продукт (product), цена (price), продвижение (promotion) и каналы сбыта (place). В английском языке все эти четыре слова начинаются с буквы P, поэтому концепция и получила название 4Р. На самом деле 4P представляют собой взаимосвязанную систему. Если компания решает лишь одну из четырех задач, то в итоге ей будет сложно добиться успеха. Что же означают элементы 4P для компании? Давайте разбираться.

• Продукт — это главное. Часто говорят, что продукт — это король, потому что он должен быть тем самым первым элементом, с которого все начинается. Если продукт равен нулю, то все остальное теряет смысл. Поэтому продукт — краеугольный камень для остальных трех элементов. Без хорошего продукта компания не сможет развиваться в долгосрочной перспективе.

• Ценообразование — это король королей. Цена определяет, какие затраты понесет клиент. Ваша ценовая политика напрямую влияет на то,