Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

или составляет деловые письма. Многим также не хватает и мягких навыков, например живого общения, способности вести переговоры, ведь выросли-то они в чатах. Плюс банальный недостаток опыта. Конечно, зумеров раздражает, когда к ним относятся свысока из-за юности, но реальность такова: часть знаний приходит только с годами. Для компаний это новый вызов — учить молодежь азам корпоративной культуры и базовым навыкам, которые раньше считались само собой разумеющимися. Например, один из крупных отечественных банков поделился, что пришлось вводить для стажеров специальный курс «Деловое общение офлайн», поскольку новички терялись на совещаниях и вместо обсуждения при всех предпочитали потом задавать вопросы в Telegram.

Итак, проблем хватает: текучка, выгорание, несговорчивость, нарушение правил субординации, новый запрос к менеджерам. Но не будем демонизировать поколение Z. У медали есть и вторая сторона: положительные изменения, которые зумеры приносят на работу. Многие руководители, преодолев первый шок, признают, что молодое поколение подтолкнуло их компании к развитию.

1. Цифровизация и инновации. Молодежь легко внедряет новые инструменты — от автоматизации рутины до нейросетей. Там, где старшие сопротивлялись изменениям, зумеры сами предлагают решения. Это ускоряет процессы и повышает конкурентоспособность любой компании. Правда, иногда даже приходится менять штатное расписание: например, зачем нам теперь пять операторов, если один зумер настроил чат-бот? Но в целом технологическая смелость — большой плюс.

2. Гибкость работы как норма. Благодаря молодым удаленка и гибрид из экзотики стали нормой. За два пандемийных года даже консервативные организации убедились, что можно работать продуктивно вне офиса. Зумеры настояли на своем, и теперь компании, игнорировавшие тренд, вынуждены догонять, иначе рискуют остаться без талантов. В выигрыше все: и сотрудники, ценящие баланс, и бизнес, который экономит на офисах и привлекает специалистов из разных городов.

3. Культура обратной связи и заботы о сотрудниках. Зумеры не стесняются говорить о неудобных вещах — от психологических проблем до неудовлетворенности менеджментом. Это заставляет работодателей шевелиться. Многие начали вводить программы поддержки сотрудников: корпоративные психологи, дни борьбы с выгоранием, частые один на один встречи начальников с подчиненными. Если раньше эмоции в офисе были табу («пришел — работай»), то теперь внимание к состоянию команды стало способом удержать кадры. Кто игнорирует — получает текучку, которая бьет по бюджету компании.

4. Требовательность = развитие. Зумеры, со всеми их высокими ожиданиями, парадоксально стимулируют компании становиться лучше. Чтобы удержать молодые кадры, бизнес пересматривает корпоративную культуру: делает ее более открытой, уважительной, справедливой. Например, вместо секретности в моменты кризиса теперь рекомендуется честно объяснять команде ситуацию, иначе молодежь, не видя прозрачности, разбежится. Руководители учатся давать конструктивную обратную связь и развивать сильные стороны сотрудников, вместо того чтобы заниматься микроменеджментом. Проще говоря, зумеры вынуждают начальство эволюционировать — переходить от авторитарного стиля к партнерскому. Это, безусловно, позитивная трансформация.

Подводя итог: да, работать с поколением Z непросто. Они ломают устои, задают неудобные вопросы и не желают быть «как все». Но они же помогают компаниям выйти из застоя, внедрить современные практики, сосредоточиться на самых важных ценностях. Во многом их «несговорчивость» — это требование смысла и уважения, чего, возможно, давно не хватало в корпоративной среде. Разумеется, одними рассуждениями дело не поправить — нужны конкретные действия. Давайте рассмотрим реальные кейсы российских компаний: чему они научились в борьбе с зумерскими проблемами и какие решения находили.

Реальные истории из компаний

История 1. «От выгорания к бегству»

Молодой инженер-фотоник двадцати четырех лет устроился в научно-исследовательское подразделение крупной корпорации. На него возлагали большие надежды: редкая компетенция, дорогой специалист. Через несколько месяцев работы новичок заявил, что устал, перегорел и ему нужен длительный отпуск. Руководство пошло ему навстречу. В итоге он… не вернулся, внезапно перейдя на совсем иную должность в другой компании. Проект остался без ключевого исполнителя, сроки были сорваны. Проблема: для молодого сотрудника ценностные установки оказались важнее лояльности — он не счел нужным довести работу до конца, раз почувствовал дискомфорт. Решение: в той организации сделали вывод: теперь на проекты, где задействованы молодые специалисты, назначают наставника из числа опытных, который регулярно общается с ними, отслеживает «температуру по больнице» и помогает справляться со стрессом. Ввели дополнительные беседы с HR каждые два месяца для новых сотрудников до тридцати лет, чтобы выявить недовольство или признаки выгорания раньше, чем человек решит сбежать. Конечно, стопроцентной гарантии такие меры не дают, но эта компания сумела сократить внезапные увольнения молодых специалистов: коэффициент удержания персонала по группе поколения Z у них улучшился, согласно внутренним данным, приблизительно с 50 до 80% годовых.

История с сайта blog.bitobe.ru

Принято считать, что именно малый и средний бизнес быстрее всех перестраивается под новые условия: у них меньше бюрократии, короче цепочка согласований, им проще тестировать гипотезы. Но такой принцип не работает, когда речь заходит о поколении Z. Многие компании только ищут ключи к зумерам — пробуют один подход, потом другой, экспериментируют на ощупь. Наверное, именно поэтому никто из читателей и подписчиков не прислал мне историю про покорение сердец зумеров.

Парадоксально, но сейчас самыми инновационными в этом смысле оказываются крупные корпорации. Возможно, дело в бюджете: именно они могут позволить себе масштабные пилоты, цифровизацию обучения, создание специальных карьерных программ и даже нейросетевых HR-инструментов. Там, где малый бизнес осторожничает, большие компании первыми внедряют новые практики и уже получают результат.

Поэтому сегодня лучшие примеры того, как работодатели меняются ради зумеров, мы находим не в «гибких стартапах», а именно в «тяжелом» корпоративном секторе.

История 2. «24 месяца против 14»

Когда первые зумеры пришли в цеха «Северстали», кадровики и мастера столкнулись с неожиданной проблемой. Молодежь вроде бы охотно начинала работать: завод крупный, престижный, зарплата стабильная, — но удержать ее было почти невозможно.

Главная причина — обучение длиной в вечность. Представьте: чтобы стать машинистом локомотива, нужно два года (!) учиться по старым программам. Для поколения X это нормально: «Освоишь профессию, зато потом — работа на всю жизнь». Для миллениалов — терпимо: «Вложусь в будущее, зато потом — рост». Но зумеры другие. Они смотрели на календарь и думали: «Два года? За это время можно запустить стартап, закрыть его, поехать на фриланс и еще вернуться!»

Результат предсказуем: часть студентов бросала обучение через несколько месяцев, не дождавшись никакой отдачи. Те, кто оставался, быстро выгорали. HR-отдел понял: если ничего не менять, молодых кадров компания просто не увидит в штате.

В «Северстали» пошли на шаг, который еще десять лет назад казался бы крамолой. Сократили срок обучения с двух лет до четырнадцати месяцев. Причем не просто вырезали блоки, а переформатировали процесс:

• скучные регламенты