Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь
Поэтому управление компанией должно быть ориентировано на клиента: сначала клиенты, потом продукт; сначала рынок, потом производство.
Убийца № 4: слишком большая дебиторская задолженность
Почему у компании возникает большая дебиторская задолженность? По сути, это происходит из-за того, что продукт неконкурентоспособен. Его приходится продавать в кредит, чтобы захватить рынок. В итоге товара нет, но и деньги не возвращаются. Хотя вы упорно зарабатывали в течение десяти лет, однажды вы можете потерять все. Я сам сильно обжегся в этом вопросе.
В 1995 году я начал заниматься диверсифицированными инвестициями. Помимо упомянутой ранее недвижимости, в то время я также занимался рекламными медиа, строительными материалами и программным обеспечением. Диверсифицированные инвестиции означают отсутствие фокуса, и деньги компании были серьезно рассредоточены. Вдобавок к этому некоторые вложения были неудачными. Вскоре финансовый директор сообщил мне, что на счетах компании почти не осталось денег.
Услышав эту новость, я тут же поинтересовался, сколько у нас дебиторской задолженности, и потребовал, чтобы все сотрудники сосредоточили свои усилия на взыскании этих долгов. Можно сказать, что это было самое трудное время в моей предпринимательской карьере. В этот тяжелый момент мне даже пришлось сдавать кровь за деньги, чтобы выплатить зарплату сотрудникам. Но сколько крови я мог продать? Понимая всю серьезность ситуации, я издал два строгих приказа: во-первых, из-за сложившегося положения дебиторская задолженность должна быть взыскана любой ценой, чтобы спасти компанию от банкротства; во-вторых, в компании больше не должно быть дебиторской задолженности, с этого момента любые сделки должны осуществляться по принципу предоплаты.
Многие сотрудники отдела продаж, услышав это требование, сразу захотели уволиться. Я понимал, что, как только компания введет политику предоплаты, многих клиентов мы можем потерять. Однако в этот раз я был настроен решительно: даже если мы потеряем клиентов, дебиторская задолженность в компании больше недопустима. Вынужденные принять эту политику сотрудники начали работу с клиентами, стараясь убедить их понять трудности компании. С тех пор у нас больше не возникало дебиторской задолженности, и мы смогли преодолеть кризис, вызванный разрывом денежного потока.
Этот опыт научил меня, что, если мы сосредоточимся на инновациях, а также на повышении качества продукта и его ценности для потребителей, мы естественным образом привлечем нужных нам клиентов. Это подтверждается китайской пословицей: «Если цветок распустится, бабочки сами прилетят». Наоборот, если вы не выполняете свои обязательства и не предоставляете уникальную ценность, вам придется прибегать к продаже в кредит, чтобы привлечь клиентов.
Убийца № 5: основные средства
Однажды я встретил одного из наших слушателей в лифте. Он воспользовался моментом и задал мне вопрос: «Господин Ли Цзянь, я хочу инвестировать в основные средства. Как вы думаете, стоит ли это делать?»
Услышав этот вопрос, я вздохнул. Объяснить его за столь короткое время не так просто. К счастью, я умею выделять главное. Поэтому я сразу спросил его: «В какой отрасли вы работаете?»
Он ответил: «Я занимаюсь производством одежды».
Я продолжил: «Какой у вас оборот?»
Он сообщил: «200 миллионов юаней».
Я сразу вынес вердикт: «Не инвестируйте. Ваш бизнес еще не настолько велик. Как только вы вложитесь в основные средства, они легко поглотят ваш денежный поток. Кроме того, амортизация основных средств мгновенно увеличит ваши затраты. Если бы я был на вашем месте, я бы потратил деньги на более важные вещи. Например, вложил бы их в исследования и разработки, чтобы через инновации повысить качество продукции; инвестировал бы в маркетинг и обслуживание клиентов. Если вам действительно нужны основные средства, лучше решать этот вопрос через аутсорсинг, ведь сегодня цепочки поставок в китайской текстильной отрасли уже очень развиты. Если же вы настаиваете на инвестициях в основные средства, я бы рекомендовал задуматься об этом только после того, как ваш бизнес достигнет оборота в 2 миллиарда юаней».
Как правило, всем малым и средним предприятиям, чей бизнес еще не достиг значительного масштаба, мы рекомендуем не вкладывать слишком много в основные средства. Вместо этого лучше рассмотреть варианты аутсорсинга или аренды. Чем меньше масштаб компании, тем важнее использовать деньги максимально эффективно, направляя их на самое важное и необходимое, на то, что действительно создает ценность для клиентов.
Убийца № 6: диверсифицированные инвестиции
Некоторые владельцы бизнеса, думая, что они зарабатывают деньги (например, как упомянутый выше владелец парикмахерской, который на самом деле нес убытки), начинают переоценивать свои возможности. Они считают, что зарабатывать — это очень просто и что они могут заниматься чем угодно. В итоге эти предприниматели начинают вкладывать деньги в разные направления. Однако переход из одной отрасли в другую — это как пересечение горного хребта, и велика вероятность, что инвестиции будут потеряны.
Мы часто даем предпринимателям такой совет: не занимайтесь тем, в чем не разбираетесь. Мы можем даже выразиться более категорично: не занимайтесь тем, в чем вы не эксперт. Многие владельцы бизнеса работают в одной отрасли 20 лет и считают, что зарабатывать деньги слишком сложно, а затем, услышав от кого-то, что в сфере здравоохранения получить прибыль гораздо легче, решают немедленно переключиться на нее. Это проявление человеческой слабости: люди видят только успехи других, но не замечают трудностей. Когда такие предприниматели входят в новую отрасль, то обнаруживают, что она не проще их прежней, а возможно, даже сложнее, чем они предполагали.
Поэтому действительно прибыльные компании всегда сфокусированы, профессиональны, а также обладают глубокими знаниями и высокой точностью работы в своей области. В любой отрасли именно эксперты зарабатывают деньги, и зарабатывают очень много. В ближайшие 10 лет эта тенденция станет еще более очевидной.
Убийца № 7: ростовщичество
Однажды один из топ-менеджеров поделился со мной своим опытом. Три года назад их относительно небольшая компания задумала инвестировать более 10 миллионов юаней в строительство завода, что было для них огромным вложением в основные средства. В 2019 году прибыль компании действительно была очень хорошей, но в 2020 году из-за пандемии COVID-19 они понесли убытки. Но по мере улучшения ситуации с коронавирусом владелец все же склонялся к тому, чтобы инвестировать в строительство завода согласно первоначальному плану. Однако в то же время этот топ-менеджер видел, как несколько его коллег, инвестируя в строительство заводов, столкнулись с огромными проблемами в денежном потоке и в итоге были вынуждены занимать деньги у ростовщиков, что привело к краху их компаний. Прослушав наш курс, топ-менеджер решил настоятельно порекомендовать владельцу пересмотреть планы.
На самом деле
