Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Если ваша компания планирует выход на фондовый рынок и привлечение капитала, то вам обязательно нужен финансовый директор с опытом работы в публичной компании. В противном случае вы можете столкнуться со множеством трудностей и попасть во множество ловушек. Финансовый директор публичной компании понимает правила рынка капитала и управления бизнесом. Он умеет действовать, исходя из конечной цели, и понимает, как избежать ненужных сложностей и ошибок на пути к успеху.

Финансовый директор должен быть профессионалом своего дела, должен хорошо знать правила трех основных отчетов. Отличный финансовый директор способен не только правильно составлять эти отчеты каждый месяц, но и анализировать их, выявляя ключевые моменты. Например, отчет о прибылях и убытках можно детализировать, рассмотрев три основных показателя доходов и восемь основных показателей операционных затрат. Такие углубленные отчеты помогают руководству видеть суть через данные.

Компании нужно использовать ежемесячный финансовый анализ, чтобы руководители тренировались читать финансовые отчеты, и тогда каждый менеджер будет становиться все более осведомленным, опытным и уверенным в понимании данных. В итоге все руководители научатся глядеть в три волшебных зеркала для принятия обоснованных решений: когда повернуть налево? когда направо? когда ускориться? а когда замедлиться?

По сути, финансы — отражение бизнеса. Все решения компании видны в трех основных отчетах. А чтобы предприниматели и менеджеры замечали суть через призму данных, им необходимы финансовое мышление и навык воспринимать управление финансами как основополагающую компетенцию, которую необходимо развивать.

Глава 10. Управление капиталом: максимизация стоимости акций

АКЦИИ — ЭТО ПЕРВИЧНЫЙ ТОВАР КОМПАНИИ

В последней главе этой книги мы обсудим тему управления капиталом. По правде говоря, управление капиталом должно быть рассмотрено в первой главе, так как капитал относится к мезоуровню, а управление — к микроуровню. Если иметь в виду конечную цель, то вся последующая деятельность направлена на обслуживание и увеличение капитала. Однако, учитывая глубоко укоренившийся образ мышления предпринимателей, мы решили начать с микроуровневого управления, подробно объяснив логику управленческих процессов, а затем проговорить логику управления капиталом.

Чтобы понять, как управлять капиталом, сначала нужно дать определение этого понятия. Капитал — это совокупность всех финансовых ресурсов компании, то есть то, что обычно называют собственным или акционерным капиталом. Что же такое акционерный капитал? Некоторые говорят, что это инструмент политической власти, другие утверждают, что это право собственности… Все эти утверждения имеют смысл.

Однако, по моему мнению, суть акционерного капитала заключается в том, что это первичный товар компании, управлять которым должен сам предприниматель. Если вы хорошо управляете акционерным капиталом, его стоимость может превзойти стоимость бриллиантов. Посмотрите на отечественные и зарубежные рынки капитала: рыночная стоимость Alibaba достигает более 4 триллионов юаней, рыночная стоимость Meituan, интернет-компании, занимающейся электронной коммерцией, составляет более 1 триллиона юаней… Эти гиганты с капитализацией в триллионы юаней настолько богаты, что могут сравниться с целыми странами, и уровень их финансовых ресурсов недостижим для некоторых малых государств. Но если вы не умеете управлять стоимостью акционерного капитала, он превратится в тусклое стекло.

Как же сделать из акционерного капитала бриллиант? Для этого компания должна хорошо им управлять. Однако большинство малых и средних предприятий не понимают, что их первичный товар — акционерный капитал, и, соответственно, не занимаются его управлением. Наблюдения позволяют нам сравнить уровни управления предприятием с трехмерным пространством (см. рис. 10–1).

Рис. 10–1. Трехмерное пространство управления

Логика управления на этих трех уровнях совершенно различна. Ниже мы поговорим подробнее про каждый из них, и вы сможете понять, на каком уровне управления находится ваша компания. Если вы управляете бизнесом в одномерном пространстве, то ваш акционерный капитал останется обычным стеклом. Чтобы превратить его в бриллиант, компания должна подняться до уровня трехмерного управления.

ОДНОМЕРНОЕ ПРОСТРАНСТВО УПРАВЛЕНИЯ: ЗАРАБАТЫВАЕМ ДЕНЬГИ

Предположим, вы сегодня приехали из провинции Юньнань в Шанхай и открыли закусочную, специализирующуюся на супе с рисовой лапшой. После регистрации в Торгово-промышленной палате вы стали владельцем акционерного капитала этой компании. Если вы не понимаете, как управлять стоимостью акционерного капитала, то как вы будете управлять этой компанией?

Без сомнения, вы будете следовать бизнес-логике, изложенной в первых девяти главах, чтобы охватить стратегическое проектирование, инновацию ценностей, продуктовую стратегию, HR-стратегию, стратегию работы с клиентами, управление бюджетом, управление производительностью, маркетинг и финансовое управление. Если руководить компанией, следуя этой логике, то вы фактически будете зарабатывать деньги в одномерном пространстве управления.

Фраза «зарабатывать деньги» в китайском языке обозначается двумя иероглифами 挣钱 (zhèng qián / чжэн цянь), где второй иероглиф переводится как «деньги». Рассмотрим подробнее первый иероглиф 挣 (zhèng). Он состоит из двух ключей: 手 (рука) и 争 (бороться), то есть означает «зарабатывать кровные своими руками». Это одномерный процесс, и его можно описать как 8 + 8 = 16. Сегодня большинство малых и средних частных предприятий находятся на этом этапе.

Эффективна ли такая логика зарабатывания денег? В какой-то степени да, но она основана на тяжелом труде и сопряжена с большими рисками. Рассмотрим, как это работает.

Предположим, вы хотите вложить 1 миллион юаней в открытие закусочной, специализирующейся на супе с рисовой лапшой. По логике традиционного бизнес-мышления, если вы сами создаете предприятие, то, конечно, вкладываете свои деньги. Однако, вернувшись домой и перевернув все вверх дном, вы обнаруживаете только 300 тысяч юаней. Откуда же раздобыть остальные 700 тысяч? Взять кредит в банке? Процентная ставка слишком высока, и вы, возможно, не сможете его вернуть. Занять деньги у семьи? Неловко втягивать родных в свой бизнес. В отчаянии вы обращаетесь к друзьям. Друзья оказываются очень преданными и действительно помогают вам собрать 700 тысяч юаней.

Получив эти деньги, вы решаете, что обязательно должны добиться успеха и не подвести тех, кто вам доверился. Однако в глубине души у вас есть небольшое беспокойство: когда же удастся раздать друзьям долги? Согласно положениям «Закона о компаниях», «Закона о бухгалтерском учете» и Налогового кодекса, чтобы вернуть эти деньги, компания должна сначала получить прибыль и наладить денежный поток. Отступать уже некуда, поэтому вы подбадриваете себя: «Судя по опыту успешных предприятий, примерно через год вложения могут окупиться».

После завершения всех подготовительных работ закусочная, которой вы управляете, официально открывается. Через год упорного труда вы обнаруживаете, что финансовый результат компании отрицательный, он выглядит как 5 – 10 = –5, что означает значительные убытки.

На второй год вы начинаете работать еще усерднее, старательно изучая различные методы и инструменты управления бизнесом, а также постоянно оптимизируя всю деятельность. К концу