Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт
Однако следует помнить, что перед менеджерами стоит задача по управлению бюджетами и командами, которая тесно связана с задачей компании по получению результатов. Другими словами, менеджер не ваш личный коуч и не консультант по трудовым отношениям.
Правда № 3
Менеджеры ориентированы на достижение конкретных целей в рамках имеющегося у них бюджета (который всегда меньше, чем они просят).
Если это звучит не слишком сексуально, то лишь потому, что это и правда совсем не сексуально.
Менеджеры — главные охранители бюджета: это сторожевые псы, следящие за тем, чтобы проект дошел до финишной черты. Грамотный менеджер знает, что хорошее отношение к персоналу приносит отличные плоды. Но и тут, конечно, не обходится без трудностей, которые чаще всего проявляют себя в виде ограничения бюджета и автономии при внесении желаемых изменений.
Автономия менеджеров действительно ограничена, чего многие их подчиненные не осознают. Занимаемая должность не дает менеджеру безграничного права принятия решений, не имеет он и всех нужных ему ресурсов. Он волен распоряжаться выделенным ему бюджетом, но попытка получить дополнительные средства очень быстро делает его положение шатким. Если учесть, что менеджеры (особенно уровня директора и ниже) обычно получают бюджет меньше, чем они запрашивали в соответствии со своими подсчетами, большинство запросов сотрудников, требующих дополнительных ресурсов, изначально обречены.
Менеджеры отвечают за решение проблем персонала, и это та еще задачка. Согласно имеющимся у нас данным, ее выполнение занимает около 20% рабочего времени менеджера. Проблемы персонала крайне разнообразны и куда сложнее, чем кажется на первый взгляд: это распределение выходных, межличностные конфликты, проблемы с производительностью, корректировка проектов, изменение приоритетов, рабочий процесс, рабочие разногласия между коллегами — список можно продолжать бесконечно. И проблемы, с которыми сталкивается менеджер, далеко не всегда описаны в руководствах. Менеджерам приходится каждый день принимать решения, которые в идеале должны устраивать конкретного сотрудника, не огорчать других членов команды и при этом не создавать для компании дополнительных рисков в плане соблюдения бюджета и достижения намеченных целей. Именно из-за необходимости исполнять этот сложный танец менеджеры, принимая решения, обычно смотрят на прецеденты (как это делалось в прошлом), и многие из них крайне неохотно дают зеленый свет новым или рискованным идеям.
Сотрудники вечно жалуются на то, что их менеджер недоступен или, наоборот, чересчур доступен (так называемый микроменеджмент). Именно менеджера люди чаще всего называют в качестве причины неудовлетворительного опыта работы. При этом, согласно отчету об управлении персоналом компании Predictive Index за 2021 год, 63% опрошенных сотрудников, сообщивших о недовольстве менеджером, заявили, что планируют покинуть компанию в течение следующего года.
Но компании все равно почему-то считают, что любой хороший работник непременно станет хорошим менеджером. И меня крайне удивляет, что, несмотря на нашу острую потребность в хороших менеджерах и на обилие жалоб на менеджеров плохих, об улучшении этого трудового ресурса, судя по всему, думают в последнюю очередь.
Если уж так вышло, что ваш менеджер оставляет желать лучшего, то вам самому нужно продуманнее и четче подходить к своим запросам и предложениям. Вы должны приводить логические обоснования, еще теснее согласующиеся с задачей менеджера, и еще четче формулировать, как ваша идея поможет отделу или компании в целом. Самый лучший способ добиться этого заключается в том, чтобы использовать в своих аргументах как можно больше фактических данных, убедившись, что они максимально согласуются с мировоззрением как вашего менеджера, так и всей компании и ее кадрового отдела. Вы увеличиваете свои шансы на один пункт каждый раз, когда предлагаете убедительное обоснование, четко подтверждающее выгоды каждого из этих трех субъектов.
ЧЕГО СЛЕДУЕТ ОЖИДАТЬ ОТ МЕНЕДЖЕРА
Менеджер мотивирован оставаться в рамках утвержденного бюджета. Для того чтобы менеджер попросил свое начальство об увеличении бюджета, он должен поверить, что в результате компания получит ощутимую выгоду. Это всегда очень трудный разговор, который может привести к конфликту.
Менеджер предпочитает принимать решения на основе прецедента. Принимая решения, менеджеру приходится учитывать желания кадрового отдела (меньше риска), компании (результаты) и вас, его подчиненного. А еще он должен подумать о том, что отвечать, когда с таким же запросом к нему обратится другой член вашей команды. Самый простой способ удовлетворить всех одним махом — использовать прецеденты в качестве руководства и фильтра для ваших запросов. Решение гораздо легче объяснить и оправдать, если кто-то когда-то его уже принимал.
Менеджер обладает широким спектром навыков управления персоналом. Менеджеры бывают хорошими и плохими (вы, кстати, должны учиться полезному и у тех и у других). Для того чтобы эффективно сотрудничать со своим менеджером, вам нужно иметь максимально четкое представление о его сильных и слабых сторонах. Предложите менеджеру то, что усилит его в его слабых местах: это прекрасный способ поднять команду и придать ей импульс. Например, если ваш менеджер не преуспевает в управлении проектами, можно вызваться добровольно помогать ему в этом, что приблизит вас к стратегическому планированию на уровне отдела.
Как применять эти знания
Нравится вам это или нет, но менеджеры вынуждены подчиняться ограничениям, которые часто работают против вас как отдельно взятого сотрудника. Поскольку менеджер является охранителем бюджета компании и выделенный ему бюджет всегда меньше, чем требуется согласно его оценке, то, чтобы привести веские аргументы в поддержку вашей идеи и выйти за пределы установленного бюджета, ему понадобится ваша помощь. Почти все мои важные заявки и запросы в адрес моего менеджера начинались с того, что я находила убедительный аргумент, который он мог использовать в дальнейшей беседе уже со своим начальством.
В зависимости от того, на что именно вы надеетесь получить одобрение, аргументы для своего менеджера можно подбирать с упором на один из четырех аспектов.
Эксперимент. Когда вы предлагаете для реализации какую-то новую идею, помните, что менеджеру очень важно знать, делалось ли нечто подобное раньше. Был ли прецедент? Если нет, то вам лучше представить свою идею как эксперимент, а не как изменение на постоянной основе. Это поможет менеджеру перескочить через барьер расхолаживающей фразы «раньше мы такого не делали».
Результаты. Наилучший способ получить желаемое — концентрировать внимание на уже достигнутых результатах: это самый мощный рычаг воздействия.
