Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

3.6. Что еще следует знать об обработке эмоций?

Тема обработки эмоций очень важна и обширна. Ниже вы найдете ответы на самые распространенные вопросы относительно этого этапа. Также изучите дополнительную информацию в прил. 2.

Часто ученики задают нам этот вопрос: почему эмоции нужно обрабатывать? Если кратко, то мы не можем игнорировать эмоции, так как они есть у каждого человека и являются его проводником во внешнем мире.

Эмоции – индикаторы наших потребностей. Они дают нам силу и энергию, мотивируют к достижению целей. Невозможно от человека, который вкладывает энергию и душу в результат проекта, ожидать только радости и позитива по поводу того, как все хорошо. Непременно появится и раздражение, когда что-то не выходит, и обида, и расстройство, если что-то не удалось.

Думаю, что вы замечали: будучи раздраженными и расстроенными, мы говорим то, что в спокойном состоянии сформулировали бы совершенно иначе либо не говорили вовсе. И очень часто человек, который произнес некорректную фразу, не обязательно «токсик» и строит против вас коварные планы срочного смещения с должности (по крайней мере, пока этому у нас нет никаких доказательств). Может быть, человеку важна обсуждаемая тема, он в расстроенных чувствах и потому повел себя очень по-человечески – не сдержался. Одно это осознание помогает нам не демонизировать собеседника из-за оброненных в стрессовой ситуации слов, которые он не имел в виду. (Конечно, одно дело – рассуждать об этом, а другое – вспомнить в тот момент, когда в вас летят обидные слова от бизнес-партнера, супруга или напарника по онлайн-игре.)

А вот состояние, когда человек эмоций не испытывает или испытывает мало, называют эмоциональной дисрегуляцией. Это признак клинической депрессии и повод обратиться к врачу[23].

Необработанные эмоции будут влиять на наши рациональные решения, и вопрос в том, насколько сам человек осознаёт это влияние.

Но почему это должен делать я?

На тренинге в одной крупной компании, где основной проблемой было отсутствие сплоченности и грызня в командах, мы говорили о том, что при разрешении конфликтов важно учитывать эмоции.

Один из слушателей, не споря ни с одним из тезисов, которые мы приводили, задал тем не менее важный вопрос: «Может быть, это и работает, но почему именно я должен этим заниматься и тратить на это свои силы?»

Нам хорошо понятны страхи таких руководителей.

Большую часть своей карьеры мы жили по принципу «работа – это работа, эмоции следует оставлять дома», а теперь «нужно сюсюкаться с ними, что ли?!» Почему я должен тратить свое время и ресурсы и отрабатывать эмоции собеседника – взрослого, самостоятельного человека?

В работе тренера и консультанта нас радует то, что на такие вопросы мы можем ответить: «Не хотите – не делайте!»

Это правда: обработка эмоций требует сил, и не всегда они у человека есть. А если все же есть, пойти этим путем рекомендуется уже потому, что минусы перевешивают плюсы. Если это и правда эмоциональная реакция человека, то вы:

• проявили эмпатию в глазах и сотрудника, и всего коллектива, чем заработали себе баллы в копилку «эмпатичного руководителя»;

• дали возможность человеку быстро и без сильных рисков для собственной репутации взять свои слова назад, ведь каждый из нас может устать и сказать что-то не то. О человеке и его компетенциях это плохо не говорит.

А если окажется, что это рациональная позиция человека, а не эмоция, ничто не мешает вам решать конфликт другими способами, которые мы будем обсуждать дальше.

А что, если моей эмпатичностью начнут пользоваться?

«Хорошо, – кивает этот слушатель. – Но не получится ли так, что я показываю себя слабым, жалостливым, и такое “сюсюканье” приведет к тому, что подчиненные перестанут работать и сядут на шею?»

А вот это возможно, если вы будете разбираться с конфликтами только с помощью эмпатии.

У многих руководителей, которые приходят к нам на обучение, ситуация полностью противоположна той, что мы наблюдали в предыдущем примере. Они считают, что на их позиции эмпатия необходима и неизбежна, в противном случае их просто не сделали бы руководителями – ведь сотрудников надо ценить, иначе они уйдут в другую компанию, где это делать умеют.

Проблема таких руководителей в том, что они не знают, когда и как остановиться, чтобы сотрудники не начали пользоваться тем, что начальник всегда войдет в положение и не станет «жестить». Им важно знать, когда стоит перестать обрабатывать эмоции и что делать дальше в конфликтной ситуации. В общем, в любом случае продолжайте читать.

Эта глава и книга в целом и для тех и для других. Мы разберем, как обсуждение эмоций и их использование в рабочем процессе могут улучшить атмосферу в команде и привести к более эффективным результатам и как сделать так, чтобы сотрудники этим не пользовались и не манипулировали с целью вызвать жалость или избежать решения каких-то задач.

Почему нельзя просто взять паузу?

Возможно, вы замечали, что человек, захваченный эмоциями, не слушает рациональные аргументы до тех пор, пока не успокоится. Это действительно так: пока человек зол, или расстроен, или в шоке, он не может в полной мере осмыслить рациональные аргументы[24].

Хорошая новость: сильный эмоциональный пик длится недолго. Эмоции держатся от нескольких секунд до нескольких часов (если сильно влияют на вас)[25].

Мы научились саморегулированию с детского возраста, поэтому теоретически можно просто подождать, пока человек успокоится, и после этого поговорить с ним. Однако не рекомендуем этот способ по нескольким причинам.

Во-первых, обвинение, брошенное на эмоциях, так и повиснет в воздухе, а затем начнет постепенно менять вашу социальную роль. Во-вторых, люди склонны постфактум рационализировать и оправдывать свой выбор[26]. После того как эмоции спадут, человек может или признать свою ошибку и извиниться за грубые слова, что нередко требует огромных душевных сил, или убедить себя, что выбор был верным.

Рассмотрим примеры.

1. К вам в небольшой стартап пришел сотрудник из крупной компании, который привык к другому подходу к процессам. Несколько раз он говорил, что не хватает ресурсов то для одного, то для другого, а вот тут должно иначе работать. На это вы отвечали, что работа в стартапе отличается от работы в корпорации, нужно уметь справляться меньшими ресурсами. После очередной проблемы, когда ресурсов действительно выделили меньше, чем требовалось, сотрудник при всех на совещании заявляет: «Ну чего еще стоило ожидать с таким подходом…»

2. Вы отправляетесь на отдых.