Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

Итак, что же здесь является фактом? Грубое общение? Или, может быть, повышенный тон? Может быть, это нарушение корпоративных ценностей? Или неуважение?

Все эти варианты – оценка.

Фактом здесь является то, что опытный сотрудник сказал: «Никто не просил тебя наниматься в нашу фирму!» То есть обратная связь должна начаться словами: «Я услышал, как ты сказал Мише: “Никто не просил тебя наниматься в нашу компанию!..”»

Фактом может быть событие, действие либо бездействие или слова, при этом фразу нужно сформулировать максимально точно, иначе с вами не согласятся и скажут, что такого не было.

Что делать, если вы говорите о факте, а вам возражают, что такого не было?

Во-первых, сочувствуем, потому что это очень болезненно.

Есть ли выход? Настоятельно советуем после каждой встречи отсылать фоллоу-ап и ждать от собеседника подтверждения.

Иногда приходится записывать разговоры и звонки в зуме, чтобы иметь возможность потом к ним вернуться и показать, где и как это происходило.

Если и это не помогает, то стоит каждый раз сразу фиксировать все, что произошло, и если случился конфликт из-за слов, то решать его также следует сразу, не делая паузы.

А если человек игнорирует факты, то нет смысла показывать границы, в этом случае можно переходить на этап 3 «Защита границ» или этап 4 «Сепарация / эскалация».

5.2. Определение сути и формы управленческого воздействия

Обычно мы показываем границы и проговариваем обратную связь не только для того, чтобы поделиться чем-то с собеседником. Если вы просто сообщаете о своем состоянии, ему может быть неочевидно и непонятно, чего же именно вы хотите в этой ситуации.

Управленческое воздействие – это донесение до человека, чего конкретно мы хотим в этой ситуации.

Управленческое воздействие содержит две составляющие:

1) форму управленческого воздействия;

2) суть управленческого воздействия.

Форма управленческого воздействия

Чтобы было проще понять, в чем суть управленческого воздействия, для начала разберем, какую форму оно может принимать в целях обозначения границ.

Просьба – это одна из самых распространенных форм управленческого воздействия, которая позволяет показать собеседнику, чего мы от него хотим, оставляя право на отказ. Обычно содержит ключевое слово «пожалуйста» или «прошу». Просьба подразумевает право на отказ, о чем забывают многие сотрудники и руководители.

Приказ или требование – это противоположность просьбы, так как здесь отсутствует право другого человека отказаться. Показать это можно по-разному, например: «Ты должен сделать задачу X к сроку Y»; «Смени тему разговора прямо сейчас».

Вопрос позволяет получить информацию от собеседника. Существуют несколько типов вопросов:

• закрытый (предполагает один из двух вариантов ответа: либо «да», либо «нет»);

• альтернативный (предусматривает выбор одного из двух предложенных вариантов: «Какой цвет кнопки выбираем, синий или зеленый?»);

• открытый (требует подробного ответа).

Закрытые вопросы отлично подходят для того, чтобы верифицировать информацию или проговорить просьбу, например: «Можешь, пожалуйста, больше не ставить мне встречи на девять утра?» Иногда одно управленческое воздействие может быть и вопросом, и просьбой одновременно.

Альтернативные вопросы используются, когда нужно предложить сделать выбор «или – или»: «Ты возьмешь клиента А или клиента Б?» Кстати, с помощью такого вопроса еще и удобно манипулировать. Так, предлагая ребенку выбор: «Ты наденешь желтую шапку или синюю?» – мы создаем иллюзию выбора, но отнимаем у него возможность научиться самостоятельно оценивать свое состояние – холодно ли ему, чтобы надеть шапку, или нет.

Открытые вопросы позволяют направить внимание человека на то, чтобы решить проблему, которая вас беспокоит, например: «Как ты предлагаешь привлечь финансирование проекта?» или «Что мы можем сделать, чтобы руководство увидело и мой вклад в проект тоже?» Кроме того, открытые вопросы могут служить инструментом выяснения информации: «С какими сложностями ты столкнулся?»; «Какая помощь тебе нужна по этому вопросу?» Однако у открытого вопроса есть и темная сторона. Он может стать обвинением благодаря слову «почему»: «Почему проект не сдан в срок?»; «Почему ты опоздал на планерку?»

Заметки душнилы

Почему вопрос «почему?» обвинительный? (А. К.)

Что такого в вопросе «почему?» – есть же, например, замечательный метод «пяти почему»[31]. И вообще, когда я задаю вопрос «почему?», то хочу узнать, что происходит, а не обвинить человека.

Для начала: в рамках этой книги мы не утверждаем, что обвинять – это плохо. Обвинение подвергает отношения риску, и пользоваться им как инструментом нужно мудро, понимая, зачем вы это делаете.

А чтобы обвинение не прозвучало, если вы этого не хотите, нужно помнить, что в детстве мы все слышали такие вопросы: «Почему ты не убрался в комнате?»; «Почему опоздал на уроки?»

У меня занимался топ-менеджер банка, который считал, что вопрос «почему?» не является обвинительным. Однажды он не выполнил домашнюю работу, и я его спросила:

– Почему ты не выполнил домашнюю работу к занятию?

Я впервые адресовала ему вопрос «почему?».

– Ну, я… Была очень тяжелая неделя…

– Оправдываешься?

– Кажется, я понял, как чувствуют себя мои подчиненные, когда я задаю им вопросы «почему?».

Вопрос «почему?» не страшен в ситуации, когда человек не ощущает угрозы и чувствует себя спокойно (например, во время мозгового штурма).

Однако если вы задали вопрос «почему?» и чувствуете, что собеседнику некомфортно, просто дайте ему право на эмоцию или обозначение границы.

Предложение

Если вы хотите высказать предложение или идею, можете сформулировать ее таким образом: «Я предлагаю решить этот вопрос следующим образом…»

Заметка душнилы

Несколько слов о «давайте»

«Давайте» – любимая многими менеджерами формулировка, когда вместо четкой постановки задач мы делаем вид, что у нас демократия и мы совместно решаем, кто что делает. Проблемы могут возникнуть, если кто-то сочтет это предложением, а не вежливым требованием, и начнет спорить, когда вы к этому не готовы. Либо, наоборот, вы считаете, что спокойно и демократично обсуждаете с сотрудниками различные предположения, а они уверены, что вы уже раздаете указания, всё решили и спорить с вами бесполезно. Поэтому, используя такие формулировки («давайте» не единственная, просто самая частая), убедитесь, что и вы, и сотрудники четко (и одинаково!) понимаете, что под ней подразумевается.

Последствия или угроза

Иногда собеседник не понимает просьб или даже требований, и тогда, к сожалению, приходится прибегать к крайним мерам. Такими крайними мерами являются угроза или предупреждение о последствиях: «Если ты не закончишь проект к завтрашнему утру, я буду рассматривать вопрос о твоем увольнении».

Угроза может дополнять требование, тем самым формируя одно управленческое воздействие: «Закончи этот проект до утра пятницы или я тебя лишу премии».

Предоставление собеседнику права