Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

Мы уже обсуждали эти три права (на отказ, на эмоцию и на границы) в предыдущей главе. Эти же принципы можно использовать в управленческих воздействиях и при предоставлении обратной связи.

Рассмотрим такую ситуацию. У вас есть подчиненный, который на начальном этапе работы был полон энтузиазма и с блеском в глазах брался за задачи. Спустя какое-то время его энтузиазм угас; и вам кажется, что он потерял интерес. Нередко люди не решаются сказать об этом напрямую, поэтому один из эффективных способов – протестировать ситуацию и дать понять сотруднику, что у него есть право на отказ: «Если тебя больше не интересуют эти задачи, то это нормально, можешь сказать об этом».

Далее, если человек испытывает сильные эмоции, но боится или стесняется их проявить, как руководитель покажите ему, что он имеет на это право. После жесткого диалога или переговоров можно предложить: «Если мой комментарий тебя обидел или показался слишком жестким, то нормально сказать об этом».

И наконец, право на границы. Допустим, ваш подчиненный недавно присоединился к компании. На собрании вы начали интересоваться его прошлым опытом, как будто проводите мини-интервью. Это могло ему не понравиться, особенно перед всей командой. В такой ситуации хорошим тоном будет заметить: «Если тебе кажется, что мои вопросы неуместны и выглядят как допрос, ты можешь сказать об этом. Это абсолютно нормально». Таким образом вы показываете человеку, что признаёте и уважаете его границы.

Право на отказ может дополнять просьбу или предложение: «Я бы хотел попросить тебя помочь мне с презентацией. Если у тебя есть другие планы, я пойму, если ты откажешься»; «Я предлагаю сделать сейчас паузу в проекте, чтобы оценить результаты, если вдруг ты со мной не согласен – скажи».

Без воздействия

Вы можете оставить фразу без управленческого воздействия. Однако такой подход снижает эффективность, поскольку человеку не всегда понятно, чего вы от него ждете или какой результат своей обратной связи предполагаете. Тем не менее и такой вариант бывает полезен – например, в семейных конфликтах, где отсутствие управленческого воздействия компенсируется усилением за счет других компонентов, о которых мы поговорим дальше.

Управленческое воздействие всегда должно быть одно и находиться в конце высказывания.

Почему это так важно? Управленческое воздействие в конце высказывания позволяет сосредоточить внимание собеседника на вашей просьбе или предложении. Если же вы поставите его в начало, есть риск, что вас не услышат или проигнорируют основной смысл сказанного. Помещенное в конец реплики, оно становится кульминацией всего сказанного и помогает добиться нужного результата.

Кроме того, управленческое воздействие должно быть одно, потому что, если вы поставите две цели или зададите два вопроса, собеседник, скорее всего, сфокусируется на одном, а другой останется без должного внимания. Поэтому важно четко формулировать свою просьбу (требование и т. п.) и сделать так, чтобы ее услышали и поняли.

И в работе консультанта, и в работе продакт-менеджера приходится выяснять у клиентов много информации в рамках одного интервью, и всегда есть соблазн задавать вопросы подряд. Однако клиенты быстро отучают от этого. Ты им – вопрос «Расскажите, пожалуйста, как выглядит этот процесс, зачем он нужен и какие проблемы возникают при его выполнении»; они тебе – хорошо, если скажут название процесса и зачем он нужен, но полностью проигнорируют (чаще всего, банально забывая) другие вопросы.

В переговорах опытные переговорщики или манипуляторы будут использовать то, что вы задали несколько вопросов, в свою пользу: отвечать только на тот вопрос, который им выгоден, и намеренно пропускать остальные. А уж если вы задаете вопрос и одновременно с этим что-то требуете – легче легкого собеседнику прикинуться сбитым с толку и в итоге не отреагировать ни на одно, ни на другое.

Суть управленческого воздействия

Теперь, когда вы понимаете, какие варианты управленческих воздействий существуют, можно выбирать из всего многообразия имеющихся. Выбор управленческого воздействия – настоящее искусство, которое определяется вашим взглядом на ситуацию, опытом, а также отношениями с собеседником. К одной ситуации может подойти несколько вариантов управленческих воздействий.

Рассмотрим пример. Вы услышали, как ваш сотрудник сказал коллеге по поводу его предложения: «Поработай полгода, прежде чем высказывать свое мнение».

Для того чтобы перейти к выбору управленческого воздействия, необходимо определить, что является фактом в конкретной ситуации. В приведенном случае это слова: «Поработай полгода, прежде чем высказывать свое мнение».

Типовые ошибки в использовании управленческого воздействия:

• использование оценки в управленческом воздействии: «Относись уважительно к своему коллеге»; «Не рушь атмосферу в коллективе»; «Будь аккуратнее к новичкам»;

• отсутствие конкретики: «Не поступай так больше» (ошибка данной фразы в том, что непонятно, что значит «так»).

В выборе управленческого воздействия поможет следующий алгоритм:

1. Спросите себя: «А что не так с тем фактом, который имел место?»

2. Если отвечаете себе оценкой, то задайте вопрос: «Почему я считаю, что это оценка»? Например, если вы считаете, что проблема в том, что с вами неуважительно общаются, ответьте на вопрос: в чем выражается неуважение?

Теперь вернемся к случаю. Что не так в этой ситуации? «Не так» здесь то, что сотрудник в рабочем вопросе затронул личность коллеги (опыт его работы).

Чего может хотеть руководитель:

• чтобы во время споров сотрудник не ссылался на личные качества или опыт (может об этом просить, требовать или даже угрожать);

• чтобы он сам разобрался, из-за чего сотрудник себя так повел (например, может проверить его эмоциональное состояние);

• чтобы сотрудник извинился перед коллегой.

Мы получаем различные варианты управленческих воздействий:

1. «Можешь, пожалуйста, в любых рабочих спорах ссылаться только на аргументы по теме без перехода на личность (опыт, пол, возраст и т. д.)?»

2. «Если я еще раз услышу, как в рабочем вопросе ты затрагиваешь личность, например возраст, опыт или пол, то я…»

3. «Если у тебя какие-то проблемы, сложности со мной, командой или проектом, я открыт к разговору».

4. «Я прошу тебя извиниться перед коллегой за то, что ты…»

Какое управленческое воздействие лучше? Это решать вам, потому что не существует единственно верного ответа.

5.3. Выбор формулы обратной связи для обозначения границ

Компоненты «я-сообщений»

Теперь, когда у нас есть факт и управленческое воздействие – компоненты, которые мы определили на первом этапе подготовки фразы, – необходимо понять, как мы будем доносить до собеседника информацию. Это достигается при помощи формул «я-сообщений».

Кроме факта и управленческого воздействия, в формуле «я-сообщений» могут быть:

• я-эмоция;

• я-ощущение;

• потребность.

Эти компоненты обозначения границ помогают донести до собеседника, почему для вас важно выбранное управленческое воздействие. Если вы просто скажете сотруднику: «Я хочу, чтобы ты извинился перед коллегой» или «Не используй