Проект «Франшиза». Как найти идею, вдохновить команду и масштабировать бизнес - Евгений Романов

8. Нужно различать сотрудничество и борьбу.

Важно помнить, что это не взаимоисключающие понятия. В некоторых ситуациях борьба может быть необходима для защиты своих интересов или достижения справедливости. Однако в большинстве случаев сотрудничество – более продуктивный подход.

• Сотрудничество способствует развитию. Когда мы работаем вместе с другими людьми, то можем делиться идеями, учиться друг у друга и создавать что-то новое. Это помогает нам развиваться как личностям и как профессионалам.

• Сотрудничество укрепляет отношения. Сотрудничая с другими, мы создаём прочные связи и доверие.

• Борьба далеко не всегда эффективна, зачастую она лишь вызывает стресс. Если мы слишком сосредоточены на победе над конкурентами, то можем упустить из виду основные цели и задачи.

Вместо конкуренции внедрите в работу компромиссы и совместную работу над хорошим делом, чтобы сделать его рентабельным. Переходим к следующему принципу.

9. Хорошее дело должно быть рентабельным.

Иначе оно не выиграет конкуренции со злом! Другими словами, если хорошие дела не прибыльны, то ими не захочется заниматься.

За примером лично мне далеко ходить не надо. То, чем занимается наша компания, – дело хорошее и вместе с этим рентабельное. Развивая рынок франчайзинга, мы не словом, а делом двигаем вперёд экономику, создаём новые рабочие места, помогаем людям изменить свою жизнь и жизнь их близких. Кроме того, мы делаем саму жизнь внутри страны более комфортной, поскольку создаём конкурентную среду. Ведь конкуренция, как известно, – это необходимое условие для развития любого бизнеса, как в части качества предоставляемых товаров и услуг, так и в части сервиса.

На рынке появляются сильные игроки, задаются новые стандарты клиентоориентированности, и все другие игроки вынуждены подтягивать свои стандарты, чтобы быть конкурентными – либо же им придётся уйти, тем самым освободив место для нашей компании. То есть, благодаря тому, что мы делаем, в стране рождается целый класс предпринимателей, а именно он двигает страну вперёд и делает экономику более сильной и независимой. И последний принцип:

10. Делай не человеку хорошо, а человека лучше.

Есть известная мудрость: если голодающему дать рыбу, он будет сыт один день, но если дать ему удочку и научить ей пользоваться, то человек не будет голодать ни дня. Как это можно интерпретировать в современном мире? Например, если новый сотрудник не справляется с выполнением рабочей задачи, опытный коллега может ему помочь, если захочет, и это решит проблему, но лишь один раз. Когда новичок столкнётся с той же трудностью повторно, ему опять потребуется помощь – и так до бесконечности, поскольку человек привыкнет к тому, что за него всё делает кто-то другой.

Вообще, если у сотрудника что-то не получается, это в большинстве случаев означает одно: он действовал не по регламенту… кстати, а что это такое – регламент? И в чём его важность?

Сила регламента

Чтобы компания функционировала как единый, хорошо отлаженный механизм, персоналу необходимы чёткие должностные инструкции, которые распространяются и на наших франчайзи. К примеру, каждому продавцу сети Smoking Shop нужно выучить правила взаимодействия с клиентами и весь ассортимент, запомнить, как пополнять товар, как расставлять его на полках… А начинается всё с общих положений. Процитирую: «Продавец является сотрудником магазина, подчиняется непосредственно директору магазина и старшему продавцу, подотчётен и подконтролен им. <…> Продавец должен знать и выполнять правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты, нормы производственной санитарии и гигиены». Далее идут пункты «Цель», «Взаимодействие со службами», «Основные обязанности», «Этапы работы» – с примерами в формате фотографий и видеороликов.

Всю эту информацию я начал собирать в регламенты и систему мотивации в 2017 году. Мы меняли и переписывали её не раз, доводили до совершенства, и даже сейчас эта работа далека от завершения. На её основе сотрудник проходит специальное обучение, которое заканчивается проверочной работой, и по результатам теста становится видно, подходит ли этот человек для должности, на которую претендует.

О том, как правильно писать регламенты и зачем вообще это делать, я узнал на одном бизнес-тренинге, где выступал спикер из Италии. Он сказал:

– Посмотрите: на сцене стоит микрофон. Я вижу его под определённым углом, а вы, в зале, – под другим, и у каждого из нас своё представление об этом микрофоне. И если я кому-нибудь дам задание настроить громкость микрофона, вы со своих мест даже не разглядите, где находится регулятор: на самом микрофоне, или на пульте, или на ноутбуке, который подключён к этому пульту. Видите – вариантов множество. И моя задача как руководителя – не просто объяснить, как именно включается микрофон, а записать видео с подробным рассказом, что конкретно надо сделать, проговорив всё таким образом, чтобы понял даже пятилетний ребёнок. Это и называется «составить правильный регламент». Так что нельзя просто сказать человеку: «Продавай!» – потому что под этим словом каждый из вас понимает что-то своё. Вместо этого напишите точный пошаговый регламент.

Рассуждения бизнес-тренера звучали логично, и я понял, что это нужно внедрять. Чем шире штат компании, тем острее необходимость в подробном регламенте.

Пока у меня было пять сотрудников, я мог подойти к каждому и объяснить задачу на пальцах, но когда их пятьдесят и они рассредоточены по нескольким этажам, тут уже до каждого не добежишь, управление будет неэффективным.

Мой совет бизнесменам: не ждите, пока ваша команда вырастет до десяти-пятнадцати человек, – начинайте прописывать должностные инструкции в тот момент, когда решите нанять первого сотрудника. Я пошёл ещё дальше и сразу стал внедрять административную технологию по Хаббарду – эта система была разработана Л. Роном Хаббардом в 1965 году и актуальна до сих пор: её применяют такие флагманы мировой индустрии, как Ford, General Motors, Coca-Cola, и другие крупнейшие компании.

Система управления Хаббарда может привнести в проект ясность в целях и задачах, эффективное управление командой, организационную структуру, управление рисками и препятствиями и так далее. Главное – эта система менеджмента направлена именно на практическое применение, она предлагает не голую теорию, а конкретные инструменты и техники для управления бизнесом.

Я сначала попытался найти человека, который бы мне всё это настроил, даже вышел на связь с организацией в Москве, и получил ответ: «У вас всего десять сотрудников, поэтому нет смысла выстраивать систему управления по Хаббарду – просто не хватит людей, чтобы их распределить в соответствии со схемой».

Так я и понял, что придётся во всём разбираться самому. Мне помогла программа Platrum – сервис автоматизации менеджмента. Туда входят структура компании и корпоративный портал, метрики, работа