Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев
И: Выявить работы, которые за пределами контракта, довольно сложно. Мы можем показать весь объем выполненных работ, материалы и оборудование, которые были в basic-дизайне и которые менялись.
С: Я бы говорил сейчас о чем-то совсем бесспорном, например об инспекции компании Willis. О том, что вообще никак нигде не упоминалось, а вы делали. Мы сейчас стараемся максимально отойти от сухой формальной позиции и встать на ваше место. Посмотреть, что вы сделали, по справедливости оценить, не платить за ваши ошибки, но и не обогащаться за ваш счет. Кроме того, нам надо понять, как сделать так, чтобы не было утечек. Потому что менеджер, когда поймет, что в его отношении ведется дополнительная проверка, может почуять неладное и стать осторожнее.
И: Со своей стороны я тоже буду консультироваться с адвокатом. Я в компании не единственный учредитель, есть партнеры, и с ними мы тоже будем обсуждать сегодняшний разговор, постараюсь донести все, о чем мы с вами говорили. В целом все понятно, на 12 июля назначаем промежуточный итог.
С: Не хочется обещать, но если мы найдем такую возможность, не ухудшая позицию компании, к этому моменту мы могли бы представить письмо, которое даст основания для первого платежа, достаточно существенного, чтобы улучшить вашу ситуацию. Условные 20 млн.
И: Я должен сказать, что счет у нас заблокирован, на нем арест, порядка 15 млн. Если вы нам заплатите на счет, то они спишутся, в том числе на налоги. Можно заплатить, наверное, напрямую в банк. А следующие оплаты направить на исполнительные листы.
С: Мы готовы это рассматривать. Но не обещаем, потому что должны проверить юридические последствия. Мы надеемся на взаимное сотрудничество. У нас очень понятная политика: платить то, что причитается.
И: У нас такой же подход. Была ситуация, о которой я вам хочу рассказать. Спустя восемь месяцев работ у нас был прогресс всего 19 %. Мы пришли с повинной. Сказали, что мы виноваты, не справились с работой. Мы были уверены, что проблема в нас. Хотя 200 человек каждую ночь работали на объекте, все были замотивированы, все трудились. Приехал Мэтт Гилфорд, был Юлиан Воевода из Москвы, и они сказали: у вас прогресс, все супер. Мы удивились: какой прогресс? Все плохо, мы не успеваем! Они говорят: нет, у вас есть прогресс, у вас все хорошо. Для нас это было очень странным. Это было в 2016 году. Потом мы узнали, что на других объектах ситуация гораздо хуже, что мы еще идем впереди, хотя наш объект был разыгран одним из последних.
С: Интересно.
И: Нам рассказывали, что весь бюджет из программы потрачен, на нас денег нет. Потом оказалось, что мы хорошо работали, а в дальнейшем, когда мы проходили все испытания для страховой компании, к нам не было больших замечаний. В общем, проблема была не только у нас. Эта проблема с просчетом объемов была внутри SveHom, ошибки менеджмента. Поэтому basic-дизайн не отражал реальности.
П: Тотальное интервью, я бы сказал.
И: Мы общались и с другими компаниями. И многие оказались в похожей ситуации и обанкротились. И конечно, когда ты смотришь на масштаб, то понимаешь, что явно что-то не то, не только в нас проблема. Мы в бизнесе давно, у нас десятки успешно реализованных проектов. Но рядом сыплются компании, и мы на подходе. Я думаю, ошибка в том, что обе компании, и мы, и вы, неправильно оценили объем работы. Он оказался гораздо больше, это стоит признать. Еще мы столкнулись с тем, что в SveHom часто меняются экспозиции. Мы проектируем, нарисовали, а арендатор выставил экспозицию абсолютно по-другому. Снова переделывать. Это важный момент обеспечения безопасности людей: смена экспозиции или стеллажей на складе влечет замену эвакуационных указателей. Если не дай бог пожар, то куда бежать?
П: Это важно.
С: Вы это делаете почти три года? И: Да, и все растянулось на три года из-за того, что долго идут переговоры. Мы могли закончить работы в прошлом году. Но это все, возможно, выгодно наемным людям, тем, кто находится на объекте. У них контракт на окладе, они сидят, работают, никто не хочет уходить из крупной компании. Нам кажется, что многие вещи искусственно созданы, требования завышены, а некоторые и в принципе не нужны. Но нет, надо выполнять — мы заказчик, мы хотим, чтобы было, а потом оплатим. Но «потом» мы не дождались.
С: Я могу сказать, что если кто-то что-то может здесь сейчас сделать, то это Питер. Он сделает все, что в его силах.
И: Ну, нам это понятно было, поэтому мы и пытались найти контакт с вами. И со своей стороны тоже хотим сказать, что эта информация ни в коем случае не предмет торгов, не служит формированием стоимости нашей работы, то есть не имеет отношения к тому, что мы реально сделали.
С: Это дополнительное подтверждение того, что, вероятно, к вам не было объективного отношения. В общем, позиции должны быть повторно проверены.
И: Спасибо еще раз за встречу.
П: Спасибо. Я рад нашему знакомству. Надеюсь, все будет хорошо. Мы попрощались очень тепло, как друзья. От Питера исходила добрая энергетика. Несмотря на языковой барьер, было ощущение, что мы хорошо поняли друг друга и смогли договориться о первых шагах. Я понимал, что для SveHom это очень щепетильный вопрос, но я не делал на нем акцента. У меня не было цели шантажировать, задача стояла — быть услышанным. Степана же не интересовали технические тонкости, в которые я так глубоко погружался, скорее, ему был важен момент, связанный с моим вступлением в диалог с вымогателями из SveHom. И то, как эту ситуацию развернуть во благо компании и сохранить ее репутацию. Я вел достаточно откровенный разговор, говорил о ситуации открыто, наивно рассчитывая на схожие принципы и ценности в ведении бизнеса.
После встречи мы направили в SveHom сводную таблицу с выполненными работами
