Путеводитель по венчуру. Начинающим частным инвесторам - Василий Коновалов

Чтобы создать потенциально успешный продукт для многократной масштабируемости, стартапер просто обязан во главу угла ставить интересы клиента, максимально точно выявлять его интересы и «боли», предлагая удовлетворять его потребности новым, более удобным и простым способом. Не менее важно правильно просчитать готовность потребителя платить за продукт предложенную цену. Если даже на уровне опросов и бета-тестирования стартап получит позитивную обратную связь, в реальности продукт может не взлететь.

Внутренняя ценность, к сожалению, также не является статичной. Продукт может быстро надоесть пользователям, его могут скопировать конкуренты, предложив лучшую цену или более интересный функционал.

Именно поэтому подавляющее число стартаперов и инвесторов успешно масштабировавшихся проектов поздних стадий венчура и даже зрелых компаний помешаны – в лучшем смысле слова – на ARR и churn rate, ключевых метриках трекшна бизнеса.

ARR и churn rate – одни из самых распространенных общих метрик, определяющих лояльность действующей клиентской базы. Сухим языком цифр они демонстрируют, какую долю клиентов стартап способен удерживать в течение определенного промежутка времени, а также какая доля выручки компании приходится на ее лояльных потребителей.

Естественно, показатели различных стартапов одной стадии развития будут значительно отличаться друг от друга, так как опираются на совершенно разные продукты. Я не вижу большого смысла сравнивать данные метрики между, например, проектами FinTech (технологий в сфере финансов) и EdTech (образования). Желательно выбирать для исследования исключительно прямых конкурентов примерно одной стадии развития, со схожим функционалом продуктов.

Однако если наш стартап позиционирует себя как обладатель уникальной технологии, дизраптор и будущий единорог, у которого нет прямых конкурентов, гораздо информативнее будет ретроспективный анализ. Например, можно провести целенаправленное исследование, выбрав успешные компании более поздних стадий развития, на бизнес которых покушается наш проект, тех, кого он намеревается «дизраптить». Конечно, они еще остаются прямыми конкурентами в силу масштаба и, как нам кажется на данном этапе, производства менее эффективных, но более привычных для потребителя продуктов. Однако некоторые из таких конкурентов могли проходить этапы венчурного развития и перейти в категорию зрелого бизнеса относительно недавно. Безусловно, они тоже сталкивались с проблемами верификации и удержания первых потребителей на ранних стадиях. Прошлые показатели ARR и churn rate таких компаний будут более релевантными и гораздо более ценными как для фаундеров, так и для инвесторов стартапа и помогут понять, все ли в порядке у бизнеса по этим метрикам или уже пора бить в набат. Естественно, ретроспективный анализ разумно применять для не слишком продолжительного периода, максимум 10 лет, так как более ранние данные однозначно будут относиться уже к другому экономическому и технологическому циклу.

Критически важно постоянно контролировать, насколько клиенты удовлетворены качеством и свойствами продукта. Но этого недостаточно, чтобы добиться хороших показателей удержания лояльных потребителей.

На этапе MVP работа успешного стартапа с продуктом только начинается. Чтобы поддерживать интерес потребителя, особенно в сфере цифровой экономики, стартапы вынуждены регулярно определять ценность текущего функционала продукта и оперативно улучшать его свойства, дизайн, расширять характеристики, выявлять дополнительные потребности пользователей.

Направление R&D должно существовать в проекте в неразрывной связи с подразделением продаж и CustDev[55], чтобы команда четко отслеживала потребности целевой аудитории, ее «боли», запросы на новые свойства продукта. Задачи по усовершенствованию его функционала являются первостепенными. Неверно расставленные приоритеты могут привести к непредвиденным последствиям, когда для развития наиболее важных характеристик продукта может не хватить времени и средств.

С точки зрения бизнеса принципиально важны не процентные показатели удержания клиентов и не объем клиентской базы как таковой, а темпы его изменения и величина получаемой с пользователей выручки. Метрика ARR получила широкое распространение в финансовом анализе венчурных проектов, так как она позволяет очистить показатели выручки от самых волатильных, изменчивых компонентов, шума, статистических выбросов и от единоразовых, не рекуррентных, то есть не повторяющихся доходов. Действительно, нелояльные пользователи могут значительно исказить объективную картину, например, на волне хайпа, если новый релиз продукта станет вирусным или зацепит нецелевую аудиторию, долгосрочная ценность продукта для которой представляется не самой высокой. ARR учитывает выручку исключительно от лояльных пользователей, которые осуществили как минимум два платежа в пользу компании.

ARR и churn rate являются взаимозависимыми метриками, но не имеют идеальной корреляции друг с другом. Например, пользователи могут выбрать более дорогую, премиальную версию продукта, если видят в ней высокую ценность. Или, наоборот, перейдут на бесплатную версию, если ценность платной подписки для них не оправдалась.

Иногда эти показатели имеют отрицательную корреляцию в динамике друг с другом. Например, если компания меняет ценовую политику, повышая или понижая стоимость продукта. В таком случае динамика выручки и показатели удержания лояльных потребителей могут двигаться разнонаправленно.

Раунд В и последующие раунды growth stage[56]

Допустим, стартап оказался на удивление живучим, выдержал испытание, пройдя через «долину смерти» после раунда А, и даже добрался до раунда В. Все, хлопаем в ладоши и празднуем победу под бессмертный хит «We are the champions» группы Queen? Не тут-то было.

Успешное преодоление «долины смерти», достаточный уровень масштабирования бизнеса, роста выручки и верификации новых пользователей, удержание лояльных потребителей и способность бизнеса оставаться на плаву – как минимум до тех пор, пока не будут выполнены достаточные условия для организации нового раунда венчурного финансирования, – все это переносит нас к новому этапу выживания. Здесь погибает гораздо меньше венчурных проектов. Но все равно – гибнет в разы больше, чем выживает.

Успех первичного этапа масштабирования необходимо раз за разом подтверждать на новых этапах. Если команда в прошлом сезоне стала чемпионом, то новый сезон начинается с чистого листа. И бизнесу тоже приходится снова доказывать свое право на место под солнцем.

Для успешного перехода к поздним стадиям венчурному проекту необходимо продолжать ускоренно расти на протяжении нескольких лет. Выручка должна увеличиваться не в разы, а в десятки раз. Проект должен либо иметь прекрасные перспективы для дальнейшего роста без существенного замедления его темпов, либо начать постепенно замедляться, но с сокращением отрицательного денежного потока и приближением к операционной рентабельности.

Емкость любого рынка ограничена экономическими законами, а потенциал роста выручки любой компании ограничен долей рынка, которую она способна отвоевать и удержать в перспективе. В революционных условиях ускорения технологического прогресса создаются новые рынки большей емкости, отчасти благодаря разрушению традиционных рынков.

Далеко не всегда это означает, что на новых рынках будут господствовать новые компании, разрушившие бизнес традиционных лидеров. Крупные, зрелые компании могут также совершить прорыв, так как они заинтересованы не только в продолжении роста и увеличении