Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт

Фатальные ошибки

Легко обижаться. На этом уровне нет времени на обиды. Слишком многое нужно сделать, да еще и в постоянной борьбе за вечно недостающие ресурсы. Разрешайте противоречия как можно быстрее и двигайтесь дальше.

Углубляться в детали. В этой новой роли вам нужно перейти от повседневной тактической работы к выработке стратегии и видения будущего. Лидер должен уметь делегировать некоторые из своих повседневных задач.

Переход от управления к стратегическому планированию

Недавно перейдя на ступень 4, люди часто сползают назад, к своей прежней тактической роли. Они слишком много внимания уделяют деталям повседневной деятельности команды и продолжают решать проблемы с позиций микроменеджмента, то есть на уровне операций, вместо того чтобы перейти на макроменеджмент, то есть на стратегический уровень.

На этом этапе вам нужно научиться вырабатывать и продвигать стратегии, что, безусловно, намного сложнее, чем работа на тактическом уровне.

Многим людям трудно дается переход на должность стратегического уровня (хотя до этого они нередко некоторое время весьма настойчиво заявляли о своем желании и готовности это сделать). У меня были клиенты, которые описывали свои проблемы на ступени 4 такими словами: «Я никак не могу отказаться от повседневных задач из-за их огромного количества. Как мне перейти на стратегический уровень, если каждый день нужно выполнить так много обязательных дел?»

Эти люди продолжают действовать, руководствуясь списком повседневных дел (что автоматически означает использование тактического подхода). В итоге получается, что в долгосрочной перспективе они топчутся на месте.

ВЫ НЕ ВЫШЛИ НА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ В ДОСТАТОЧНОЙ СТЕПЕНИ, ЕСЛИ…

• вы сосредоточены на повседневных задачах своей команды;

• вы планируете свои действия только на одну-две недели вперед;

• вы каждую неделю беседуете один на один с каждым членом команды;

• вам проще описать деятельность своей команды за неделю, чем то, над чем вы работали ради реализации видения будущего всей компании;

• вы не можете перечислить три главные цели, над которыми в настоящее время работает ваша команда / ваш отдел.

Переход на роль стратегического лидера шокирует, особенно когда человек понимает, сколько времени у него теперь уходит на обеспечение ресурсов, необходимых для реализации принятой стратегии.

Компании нанимают меня, чтобы я рассказывала им, что работает, а что нет. И я всегда задаю им такой вопрос: «Каковы три главные цели или задачи отдела, о котором идет речь?» И знаете, еще ни разу ответы членов команд полностью не совпали с ответами их руководителей. Это говорит о важности согласования целей. Вы можете считать, что все ваши подчиненные четко знают стратегию и основные цели команды, но на самом деле это не так.

Вам нужно будет раз за разом доносить до людей свою стратегию и свои планы. И из-за этого вы можете чувствовать себя как заезженная пластинка. Но вы не пластинка… Но вы не пластинка… Ну, думаю, вы меня поняли.

Надежной страховкой для вашего успеха в данном случае является личное взаимодействие и с вашей командой, и с руководством высшего уровня. Сплачивая людей вокруг себя, избегайте соблазнов электронной почты. Уделяйте больше времени тому, чтобы инициировать живой диалог и достигать максимального взаимопонимания. Вопрос «Почему?» не менее важен, чем вопрос «Что?», и для продвижения своей повестки вам потребуется обсуждать с людьми и то и другое.

Будьте готовы сражаться за ресурсы

Не думайте, что если ваш план назван приоритетным, а бюджет утвержден, то это раз и навсегда. Чрезвычайно важно осознавать, что распределение ресурсов постоянно меняется — то ли потому, что кому-то просто нравится сводить вас с ума этими переменами, то ли потому, что кто-то шепчется с высшим руководством за закрытыми дверями (такое иногда и правда случается). После начала реализации плана ситуация с ресурсами меняется в основном по одной из двух причин: либо появляется новая благоприятная возможность (например, новый продукт или новый партнер, которые могут увеличить доход), либо же, напротив, что-то портится.

Ситуация с ресурсами постоянно меняется, потому что те, кто уже получил деньги на создание планов, не всегда их полностью реализуют.

Вносить изменения в планы, что называется, на ходу трудно и неприятно, но это вполне ожидаемо. Экосистему необходимо постоянно балансировать и перебалансировать. Объемы продаж меняются. Продукты меняются. Конкуренты меняются. Лидеры и стратегии меняются. Отсюда следует, что бюджеты и ресурсы тоже непременно будут меняться — даже в самых лучших компаниях. А это, в свою очередь, означает, что вам, возможно, придется по-новому обосновывать то, что вы обосновывали всего пару месяцев назад. В дискуссиях о перераспределении ресурсов всегда есть победители и проигравшие, и ваши проекты никогда не будут в безопасности на все сто процентов.

На этом уровне некогда расслабляться. Внесение предложений и борьба за сохранение ресурсов является неотъемлемой частью вашей повседневной работы, это ваша рутина.

Если вы не боретесь за то, что вам нужно, вы никогда этого не получите.

На этом уровне тихих и скромных, как правило, выдавливают, ибо они не получают необходимых им ресурсов. Никакая трудовая этика не компенсирует плана с половинным финансированием. Только те, кто научился выдвигать максимально убедительные предложения и может четко и лаконично сформулировать свои потребности, заслуживают свое место на ступени 4 и привлекают к себе внимание высшего руководства. Это последний элемент модели «Пять ступеней карьерного роста».

Ступень 5: старший вице-президент и высшее руководство (масштабирование)

Теперь вы архитектор своей компании и отрасли, в которой работаете. И если вы не проводите какое-то время за рамками своей функции, то вы отстаете.

ВЫРАБОТКА ВИДЕНИЯ

• Задача № 1. Определение пути вперед, в будущее.

• Что вознаграждается. Создание атмосферы доверия и обеспечение сплоченности людей.

• Как добиться успеха. Управлять ожиданиями вместе с советом директоров.

• Что может вас удивить. Ваши подчиненные боятся вас больше, чем вы думаете. Вам необходимо создать условия для постоянного честного и открытого диалога с ними.

Ключевые навыки

Использование гуманного стиля лидерства. Если вы не хотите, чтобы ваш персонал поувольнялся, нельзя просто раздавать людям указания и заставлять их выполнять работу. Внимательно следите за потребностями своей команды и проявляйте человечность в своем подходе к лидерству; от этого во многом зависит, с чем вы столкнетесь: с вереницами уходящих людей или же с преданностью и энтузиазмом вашей команды.

Отслеживание своих ожиданий. Лучшие лидеры не ограничиваются разъяснением приоритетов. Регулярно проверяйте, как реализуются ваши ожидания, особенно в отношении приоритетов, которые обязательно должны быть соблюдены. Ждать до конца квартала, чтобы