Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт

связи из всех возможных источников, в том числе из источников ниже старшего уровня управления. Топ-менеджеры, особенно если они практикуют командно-контрольный стиль лидерства, часто отвергают хорошие идеи снизу. Я много раз видела, как идеи остаются неуслышанными, потому что человек, находящийся на ступени 5, считает, что люди с низших уровней организации не обладают информацией, достойной его внимания. Мне отчасти понятно, почему это происходит. Когда группа руководителей принимает ключевые решения, имея под рукой все необходимые данные, вполне естественно, что им может казаться, будто люди, не входящие в этот узкий круг, не могут знать контекста для выдвижения ценных идей и рекомендаций. Но, как показывает моя консалтинговая практика, сотрудники на разных уровнях чрезвычайно чувствительны и восприимчивы к некоторым наиболее серьезным проблемам и порой разбираются в них лучше руководства. Возможно, именно потому, что они не присутствуют вечно на одних и тех же собраниях, они могут предложить отличные идеи, базирующиеся на новой, совершенно свежей точке зрения. Управленцы высшего звена не всегда имеют доступ к этим идеям. Часто это происходит потому, что они не задают вопросов. Или не слушают других людей.

Ошибка изоляции топ-менеджера

Руководители высшего звена часто имеют репутацию людей, изолированных от дела, которым занимается их команда, или не имеющих ни малейшего понятия, что происходит на низших организационных уровнях и как планы превращаются в реальные результаты. Такие руководители действительно встречаются, но говорить об этом как о распространенном явлении несправедливо.

Если принять во внимание временной горизонт, который удерживает в своей голове топ-менеджер, становится понятно, почему сотрудники компании часто считают их оторванными от повседневных задач. Эти руководители могут выполнять свою работу, только если не будут слишком глубоко вникать в детали, рискуя утратить связь с общей картиной.

Топ-менеджер не должен знать все детали того, как выполняется работа в возглавляемом им функциональном подразделении. Ему необходимо всегда оставаться настроенным на клиентов, конкурентов, отрасль и совет директоров. По мере расширения масштабов и объема его обязанностей одной из самых больших проблем становится необходимость удовлетворить потребности всех заинтересованных лиц за то ограниченное время, которым он располагает.

Руководители этого уровня не могут позволить себе роскошь сосредоточиться исключительно на эффективной работе своего функционального подразделения. Им приходится каждый день собирать огромный и очень сложный пазл. Или, точнее сказать, пазл внутри пазла. Они формируют успех компании. Это означает, что они должны гарантировать, что реализуемый ими план обеспечит достижение согласованных целей по доходам и расходам. Но они также должны вычислять, как завтра расширить присутствие компании в отрасли за счет привлечения новых партнеров или приобретений. А вдобавок к этому исследовать, в каком направлении развивается их отрасль, и всегда помнить, что на пятки их компании наступают конкуренты.

Когда я работала топ-менеджером в Vivint Solar, мне нужно было хорошо разбираться в отрасли, производящей солнечные батареи, а не только в том, что касается управления персоналом. Я должна была знать, как создать правильную кадровую функцию именно для этой отрасли. Будучи частью высшего руководства, я участвовала и в дискуссиях о том, где и как мы можем расширить бизнес. И мой голос был в равной степени важен как внутри моей функции, так и вне ее.

Помните правило 33%

Учтите, что топ-менеджеры имеют обыкновение проводить рабочее время в трех местах: вне компании с членами совета директоров или с имеющимися либо потенциальными партнерами; внутри компании, прокладывая путь к успеху кросс-функционального взаимодействия; и, наконец, работая со своими командами над достижением запланированных результатов.

ПРАВИЛО 33%

• 33% времени уделяется внешнему миру.

• 33% времени приходится на сотрудничество с другими функциональными подразделения компании.

• 33% времени уходит на достижение результатов команд.

Это правило можно сформулировать еще конкретнее, а именно с точки зрения трех групп людей, с которыми проводят рабочее время топ-менеджеры: наставники, коллеги их уровня и подчиненные. Я настоятельно призываю следовать этому правилу любого, кто занимает должность на старшем или высшем уровне управления. Оно отлично помогает расширить сферу вашего влияния и понимание среды.

А это совершенно необходимо, чтобы перейти от планирования всего на год вперед к временному горизонту от трех до пяти лет. Бюджеты составляются минимум на год вперед, а дорожная карта ключевых технологий или переходов должна составляться на несколько лет.

КАК СТАДИЯ КАРЬЕРНОГО РОСТА ВЛИЯЕТ НА ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ

• Ступень 1 (начальный уровень): что мне нужно сделать сегодня?

• Ступень 2 (промежуточный уровень): что мне нужно сделать в следующем месяце?

• Ступень 3 (середина карьеры): что мне нужно сделать в следующем квартале?

• Ступень 4 (директор или вице-президент): что мне нужно сделать в следующем году?

• Ступень 5 (топ-менеджер): что мне нужно сделать в период следующих двух — пяти лет?

Одна из самых больших трудностей для топ-менеджера заключается в том, чтобы удовлетворить потребности всех заинтересованных лиц при дефиците доступного ему времени. Ваши шансы в этом деле будут максимальными, если вы сумеете привлечь любую помощь, какую только можете получить от членов своей команды, считающих себя вашими партнерами в деле достижения целей.

Резюме

На этом завершается наш грандиозный тур по пяти ступеням карьерной лестницы. Разоблачая миф об этих стадиях (в который вы, возможно, верили до тех пор, пока не открыли эту книгу), мы в числе прочего выяснили, как он может проявляться на каждом этапе.

Надеюсь, теперь вы четко уяснили наборы навыков, на которых вам нужно сосредоточиться на каждой ступени. Надеюсь также, что мы развеяли мифы, мешавшие вам перейти на очередной этап карьеры.

А если вы застряли на какой-то стадии, то всегда можете вернуться к этим главам и найти информацию, которая, так сказать, смажет ваши колеса.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Если вы лидер на ступени 4, подумайте, какие корректировки вы можете внести в свою деятельность, чтобы создать пространство для перехода на стратегический уровень и отойти от уровня тактического. Воспользуйтесь приведенным ниже ежедневником-планировщиком с четырьмя полями. Это поможет вам выработать привычку руководствоваться и краткосрочными, и долгосрочными целями.

Если вы лидер на ступени 5, проанализируйте прошедшую неделю и то, как вы распределяете свое время. Что вам нужно подкорректировать, чтобы соблюдалось правило 33%?

Глава 12. Миф об оплате труда

Миф: в конце года меня в любом случае вознаградят за трудолюбие.

Правда: деньги достаются тем, кто их просит, а не тем, кто сидит и ждет, пока дадут.

Это