Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт

Создание экосистемы слушания. Вы должны целенаправленно создавать среду открытых и честных коммуникаций. Руководители, которые вам подчиняются, не хотят вас разочаровать; они делятся с вами неприятными новостями менее охотно, чем вы, возможно, думаете. Не вскармливайте хор льстецов и подпевал.

Фатальные ошибки

Недостаточно быстро адаптироваться. Вы привыкли принимать решения, которые приводят к нужным результатам, иначе вы просто не достигли бы этого уровня. Но не позволяйте этому таланту мешать вам при необходимости корректировать курс.

Чрезмерно сосредоточиваться на внутренних делах. Многие лидеры этого уровня терпят крах, потому что не обращают должного внимания на происходящее за пределами их компании. Вы должны знать, что делают ваши конкуренты и как меняются тенденции и технологии, и при необходимости корректировать свои действия и планы.

Использовать слишком много приоритетов. Делая слишком много дел одновременно, хороших результатов не добиться. Это распространенная ошибка на данном уровне. Вам придется постоянно бить себя по рукам, борясь с желанием жонглировать одновременно слишком многими приоритетами. Это всегда вредит конечному результату, либо не давая вам достичь по-настоящему звездного успеха, либо истощая персонал (а иногда и то и другое).

Мне доводилось работать с некоторыми поистине великими лидерами. Всех их объединяла одна характеристика: они понимали, что их задача не ограничивается управлением успехами компании. Они знали, что каждым своим действием (или бездействием) посылают людям сигнал о том, что в этой компании ценится или, напротив, считается неприемлемым. Для этих лидеров их работа была не просто бизнесом. Это было дело личное. Хороший лидер, безусловно, заботится о стратегии и результатах, но ему совсем не безразлично, как они будут реализованы и достигнуты.

В работе лидера высшего ранга присутствует элемент сознательности, который обычно не так остро ощущается на других стадиях карьерного роста. Помимо установления курса для персонала и управления прогрессом на этом пути, вы задаете направление для политики компании: как в ней делаются дела, что вознаграждается, что порицается. Помните, что за вами постоянно внимательно следят. Ваш язык, как вербальный, так и невербальный, ваши решения и обещания, то, как вы решаете проблемы, и то, как вы относитесь к людям, — все это рассматривается буквально под микроскопом. Даже мельчайшие детали будут вырастать до огромных размеров. Если вы вознаграждаете за негодное поведение, пусть даже неосознанно, то число таких поступков будет расти. Вы создаете неписаные правила, которые в значительной мере определяют вашу рабочую среду.

Цените все мнения, даже те, с которыми не согласны

Умение и готовность слушать людей чрезвычайно важны, но вам также необходимо создать условия, при которых подчиненные будут доверять вам настолько, чтобы давать честную обратную связь. Кроме этого, есть еще две важные причины, по которым подчиненные, возможно, не говорят вам всего того, что они могли бы сказать.

Невозможно сказать это тактично. Люди вас боятся.

Если вам кажется, что последнее — это крайность, могу сформулировать мысль иначе: вполне возможно, что подчиненные очень не хотят вас разочаровывать. Это часто приводит к тому, что при обсуждении текущих дел команда изо всех сил деликатничает и осторожничает. Люди хотят выглядеть так, будто они на одной волне с вами и с остальной командой. Они тщательно взвешивают, насколько прямыми и честными можно быть и когда стоит высказаться, а когда лучше промолчать. По этим причинам добиться от них правды порой очень трудно. Вам нужно постоянно словом и делом доказывать, что вы высоко цените их мнение и хотите его услышать, даже если оно расходится с вашим.

Я понимаю, что вы достигли этого уровня отчасти благодаря своей способности принимать верные решения, которые давали нужные результаты. Вы получили свою нынешнюю должность потому, что вы человек действия. Когда другие не имели своего мнения или не высказывали его, вы смело говорили то, что думали. Когда другим сотрудникам требовалось руководство, вы понимали это и помогали им выполнить задание.

Однако у этого есть обратная сторона. Теперь вам придется тщательно контролировать свои действия. Это, по сути, очень похоже на историю с сотрудником ступени 1, которого сегодня вознаграждают за дисциплинированность и точное выполнение указаний, а завтра ему нужно научиться действовать самостоятельно. Вы, конечно, должны принимать решения, но делать это нужно только после того, как вы выслушаете и взвесите другие точки зрения. И слушать надо действительно внимательно, не просто кивая в знак согласия. У ваших людей часто есть свои ответы, но, если вы слишком привыкли быть тем, кто сам отвечает на все вопросы, вы можете излишне поспешно делать выводы, упуская многообразие окружающей вас информации. А еще вы можете невольно создать среду, в которой люди не чувствуют, что вам интересно чье-то мнение, кроме собственного. Не позволяйте тому факту, что окончательное решение всегда остается за вами, мешать вам максимально внимательно слушать свою команду.

На этом этапе принятие решений является одной из ваших сильных сторон, но, возможно, вам придется несколько снизить скорость вынесения суждений и формирования мнений. Это одна из тех областей, где лидеры ступени 5 зачастую зарабатывают не слишком позитивную репутацию людей самоуверенных и напыщенных, которые вечно упускают важные фрагменты информации или зацикливаются на данных, отражающих только часть реальной картины. Этой проблеме посвящена отличная статья Адама Брайанта и Кевина Шерера в Harvard Business Review под названием «А вы действительно слушаете?»[13]. В ней подробно описана эволюция нового генерального директора биофармацевтической компании Amgen, который обладал традиционным командно-контрольным стилем лидерства. Он пришел в компанию, будучи уверен, что давно и в совершенстве отточил свои навыки отбрасывать все лишнее и стремительно оценивать информацию, дабы максимально быстро принимать решения. Надо признать, какое-то время его подход к лидерству действительно работал. Но спустя семь лет его пребывания в должности оказалось, что новый препарат, который быстро завоевал популярность на рынке и на который приходилось более трети прибыли компании, в относительно больших дозах вызывает проблемы с сердцем. Как следствие, врачи начали гораздо реже прописывать это лекарство пациентам. Что сказалось на финансовом состоянии компании, и в результате пришлось уволить 14% персонала. Сначала гендиректор винил в этой ошибке свою команду, но со временем понял, что во многом виноват его собственный излишне резкий стиль коммуникации. В статье также описаны изменения, которые этот лидер внес в свой стиль после горького прозрения: «Тебе не только нужно слушать человека, сидящего с тобой за одним столом, — говорит он. — Ты должен внимательно следить за всей экосистемой, в которой работаешь».

Неотъемлемой частью этой критически важной экосистемы является внимание к идеям и к обратной