Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

1. Что здесь заявлено важным? Ваш сотрудник сказал, что для него важна дружба. Да-да, именно о дружбе мы будем говорить, так как он говорит о ней и использует это понятие, чтобы добиться результата.

2. Какой вред может быть нанесен дружбе? У вас есть друг, вы с ним работаете, он пользуется этой дружбой на работе, ухудшает ли это дружеские отношения? Снижает ли это ваше желание дружить с ним?

Итак, что мы ему ответим?

«Ты же понимаешь, что если ты будешь упоминать о дружбе в рабочих вопросах, то это скажется на нашей дружбе?»

Показывать или реализовывать последствия?

Можно ли просто сказать сотруднику: «Все, мы больше не друзья»? Можно. Но тут ожидаемы сразу несколько последствий:

• вы рискуете потерять отношения, и было бы неплохо их сохранить;

• отношения могут быть испорчены для обеих сторон.

Именно поэтому не нужно приводить угрозу в исполнение – покажите собеседнику, что эти риски могут произойти. Потому что реализованная угроза – это не способ решения конфликта. Когда угроза реализована, остается решать последствия, а не договариваться.

Сопоставимость вреда

Существует инструмент, который приходится использовать в крайних случаях в консалтинговой практике.

Бывает так, что клиент прав по совести, но абсолютно неправ с юридической точки зрения. Такое часто случается, когда у него плохие юристы, неподготовленные бумаги и другие проблемы. В подобных случаях во время переговоров можно наткнуться на стену: «Мы с вами ни о чем говорить не будем, так как вы сами подписали такие бумаги».

Что делать? В таких ситуациях всегда есть возможность использовать следующий принцип: «Если будет нанесен вред больший, чем сумма спора, то всегда можно договориться».

Довольно простой пример. Директор компании крайне дорожит своей репутацией честного человека. У него возник конфликт с HR-агентством, которое просит заплатить за людей, нанятых с их помощью. Формально команду он уже продал своему заказчику и считает, что раз они на него больше не работают, то можно вторую часть не платить. По договору он прав.

Что мы сделали? Мы изучили ближний круг его партнеров и коллег, нашли тех, с кем он близко общается и кто считает, что нехорошо обманывать в бизнесе, и начали работу. Когда директор понял, что его репутация под угрозой, оказалось, что можно найти решение, которое удовлетворило обе стороны.

Стоит, впрочем, отметить, что подобные приемы подвергают отношения большому риску. Если вы угрожаете чем-то или даже в малой степени приводите угрозу в исполнение, то другой человек, конечно, не очень заинтересован в том, чтобы выстраивать отношения дальше.

Поэтому использовать этот принцип стоит только в тех случаях, когда вы понимаете, что вам нужен результат и вы готовы жертвовать отношениями.

Заметки душнилы

Можно ли дружить с подчиненными, или Что такое «управленческие заплатки»

Что касается ситуации с другом-подчиненным, многие сразу скажут: «Руководитель неправ уже потому, что с подчиненными дружить нельзя!» Существует даже мнение, что нельзя дружить с коллегами, руководством и т. д. Такие принципы мы называем «управленческими заплатками».

«Управленческие заплатки» – это правила, которые мы принимаем для себя, основываясь на собственном опыте или опыте других людей, чтобы избегать неприятных ситуаций.

Проблема «управленческих заплаток» в том, что они довольно жестко устанавливают правила, не учитывая возникающие при этом риски.

Проблема дружбы с подчиненными в том, что этой дружбой могут начать пользоваться на работе; что будет сложнее уволить или отказать в повышении.

Человек обжегся на своем опыте, потерял друга, начались проблемы на работе, и он сделал вывод: «Все, больше никаких дружеских отношений на работе».

Однако, установив такие правила, руководитель теряет потенциал дружеских отношений: общая работа, увеличенная мотивация, лояльность, готовность говорить о проблемах.

Можно решить проблему по-другому? Да, можно. Для этого вместо того, чтобы устанавливать «управленческую заплатку», следовало научиться защищать и показывать границы, чтобы на ранних этапах ограничить использование дружбы на работе.

Если «друг» с самого начала на такие ограничения отреагирует неадекватно, то, может быть, это и не друг был, а человек, который просто хотел вами воспользоваться. Так что обозначать границы стоит сразу.

Другая сложность управленческой заплатки «не дружить с подчиненным» заключается в том, что, приобретая совместный опыт, люди сближаются, и все усложняется. Благодаря общему опыту отношения становятся более близкими, и, чтобы не допустить этого, руководитель начинает отталкивать человека от себя. В итоге тот становится менее лояльным и меньше доверяет, так как не понимает, почему с ним так поступают.

Точно так же не стоит утверждать, что с подчиненными дружить надо, потому что искусственная попытка выстраивать более глубокие отношения не всегда находит отклик у собеседника.

Любые искусственные действия приносят чаще вред. Вместо этого лучше научиться понимать, показывать и защищать свои границы. И неважно, кем мы являемся: сотрудником, руководителем или владельцем бизнеса.

7.7. Категория «Решение причины конфликта»

Этого блока мы коснемся кратко, в первую очередь потому, что приемы этой категории заключают в себе множество рисков.

Вот два основных принципа решения причины конфликта и главные риски, которые они порождают:

1. Если дать человеку то, чего он хочет, то конфликта не будет. Допустим, человеку важно чувствовать, что его ценят. Поэтому вместо того чтобы выстраивать отношения, он предпочитает соревноваться со всеми коллегами, отказывая им в помощи, указывая на их ошибки и т. д.

Если руководитель регулярно хвалит сотрудника и дает ему понять, что его ценит, есть весомый шанс, что конфликты сойдут на нет.

Риск заключается в следующем:

• если не угадать, что нужно человеку, он продолжит конфликтовать, чтобы получить больше бонусов и возможностей;

• человек продолжит конфликтовать просто потому, что он манипулятор и хочет получать больше возможностей и ресурсов;

• вы не всегда готовы дать человеку то, чего он хочет. Например, очень сомневаемся, что вы захотите отдать свое место или повышение.

2. Если показать человеку, почему он что-то делает, то, возможно, конфликт будет решен. Представьте двух коллег, один из которых получает повышение. Второй начинает часто критиковать его работу, придираться к мелочам и замечаниям. Вопросы вроде «Тебя беспокоит, что я получил повышение?» или «Ты хотел бы оказаться на моем месте?» могут выявить истинную причину такого поведения. Однако для этого требуется определенный уровень саморефлексии и доверия, чтобы разговор не перерос в более значительный конфликт.

Риск состоит в следующем:

• если неправильно определить причину, это усугубит конфликт;

• этот прием не стоит использовать публично.

7.8. Выход с третьего этапа: когда заканчивать защиту границ?

Независимо от того, насколько успешно вы вскрываете конфликт или показываете последствия на третьем