Человеческий фактор - Ишмаэль Джонс

Я встретился с одним из руководителей штаб-квартиры за обедом в кафетерии Управления. Он только что завершил операцию с участием «Крестного отца».

— Десятки руководящих сотрудников в Лэнгли потратили год на планирование и координацию каждой детали операции, — сообщил он, — а потом «Крестный отец» проигнорировал весь план и просто делал то, что хотел. В этом вся беда «Крестного отца»: вы поручаете ему задание, а он смотрит на него и идет по головам.

Однако о продуктивности «Крестного отца» ходили легенды. Управление считало оперативника успешным, если он вербовал нового агента каждые год или два. «Крестный отец» вербовал десятки новых агентов за год. Его вербовка не всегда была идеальной: некоторые информаторы соглашались работать на «Крестного отца», но потом отказывались работать на кого-либо еще. В любом случае, «Крестный отец» стоил сотни оперативных сотрудников.

*****

В штаб-квартире мне приказали передать одного из разработанных мною информаторов новому сотруднику, работающему в США. Этот агент имел возможность выезжать в западные страны и мог проводить встречи на западе. Передача была хорошей идеей, потому что это высвобождало меня для поиска и вербовки новых информаторов.

Хотя мои отношения с агентом дошли до того, что я встречался с ним тайно, а он предоставлял секреты в обмен на деньги, в штаб-квартире не считали его официально завербованным — он не прошел через всю необходимую бумажную волокиту. Я знал, что замышляет штаб-квартира: они возьмут этого парня, назовут его просто «агентурной наводкой», а через месяц или два объявят его новым завербованным агентом и осыплют себя почестями. Но я не возражал против такой уловки, потому что она мотивировала принимающего дело оперативника на хорошую работу.

Я планировал встретиться с Мейбл, новым куратором агента, в холле отеля в Филадельфии. Она прислала мне подробное описание своего роста, веса, глаз, волос и одежды. Под левой рукой у нее будет сложенный журнал. Я должен был спросить: «Вы не подскажете дорогу к парковке?», — а она должна была ответить: «Вы ищете почасовую парковку?».

Но поскольку встреча проходила в благодатном городе Филадельфия, я ей написал: «Я буду тем человеком в холле, который подойдет к вам и скажет: “Привет, Мейбл”. У нас есть номера телефонов друг друга, и мы сможем позвонить, если кто-то из нас будет опаздывать на встречу в холл отеля».

Я встретил Мейбл, как и планировал, и мы отправились в мой номер, чтобы обсудить наши планы на передачу дел.

— У меня есть парень, — сообщила она.

Наверное, она нервничала, встречаясь с мужчиной наедине в гостиничном номере. Возможно, у нее был неудачный опыт.

— Рад, что ты это сказала, — отшутился я. — Я как раз собирался начать раздеваться.

Мы обсудили передачу дел и согласовали план действий. Она отправилась в свой гостиничный номер, а я поехал в аэропорт встречать прибывавшего агента.

Над нами с Мейбл было много уровней управленцев, а поскольку мы занимались передачей дел в США, наши руководители находились недалеко. Они часто звонили нам и отправляли на созданный мною адрес в Yahoo множество электронных писем.

«Как вы оцениваете настроение агента?» — спрашивали они.

«Кажется, с ним все в порядке. Я встретил его в аэропорту и отвез в отель. По дороге мы дружески беседовали. Он в хорошем настроении».

«Штаб-квартире нужно больше. Что он сказал? Волнуется ли он из-за пребывания в США? Были ли у него проблемы дома? Что он думает о встрече с новым куратором? Где ваша оценка?»

«Не волнуйтесь, это простая операция. Нужен ему новый куратор или нет — у агента нет выбора. Я познакомлю его с Мейбл, и все пройдет отлично. Она компетентна, и хорошо понимает суть операции».

Я понял, что в офисе в штаб-квартире сидит дюжина начальников, стремившихся руководить передачей дел. Телефон продолжал трезвонить, и начальники требовали новостей.

Я перестал отвечать на телефонные звонки, встретился с агентом за ужином и познакомил его с Мейбл. Все прошло хорошо. Я знал, что моя коллега прекрасно справится с работой.

На следующее утро мой телефон снова зазвонил. Я решил поднять трубку.

— Боже мой, Ишмаэль, вчера мы просидели в офисе до семи вечера, ожидая новой оценки! — сообщили из штаб-квартиры. — Почему вы не отвечали на наши электронные письма?

Я проверил адрес Yahoo. Конечно, он оказался завален неистовыми сообщениями из штаб-квартиры. Там были в панике. Я ответил:

— Послушайте, передача дел прошла нормально, и Мейбл знает, что делает. Агент, похоже, был рад с ней познакомиться. Я попрощался с ними, и когда уходил, они разговаривали и прекрасно ладили.

— Вы не должны были ничего делать, пока не предоставите нам оценку.

— Неужели мне придется вернуться туда и дать кому-то пинка под зад?

Произнес я это с улыбкой, но говорят, в каждой шутке есть только доля шутки, и мой посыл был ясен. В штаб-квартире перестали звонить мне и обратили внимание на Мейбл, которая работала в Управлении сравнительно недавно, и к которой было легче прикопаться. Позже мы с ней встретились, чтобы проанализировать, как прошла передача агента. Все прошло хорошо.

— Однако в Центре посходили с ума, — сообщила она. — Надеюсь, у меня не будет проблем.

— Вы отлично справились, и операция прошла хорошо. Думаю, просто многие начальники слонялись по штаб-квартире от нечего делать.

Когда я вернулся в штаб-квартиру, один из руководителей вручил мне каблограмму с планами по передаче дел. Она была написана сразу после того, как мы с Мейбл уехали в Филадельфию, поэтому у нас не было возможности ее прочитать. В ней говорилось, что я должен встретиться с агентом, оценить его настроение, а затем отправиться в офис Управления, расположенный неподалеку, в Трентоне, штат Нью-Джерси, и напечатать отчет с описанием ситуации. На основании этой информации штаб-квартира должна была решить, способствует ли настроение агента его переходу к новому сотруднику. Если да, то я должен был встретиться с ним и обсудить с ним вопрос о передаче оперативного дела новому сотруднику. Затем я должен был вернуться в офис Управления в Трентоне и написать еще один отчет о том, что агент в принципе готов принять нового куратора. После этого штаб-квартира должна была решить, следует ли проводить встречу с новым сотрудником.

Другими словами, мы с Мейбл провели передачу дел без согласования. Все прошло хорошо, все были довольны.

Но я понял, что смысл поведения штаб-квартиры заключался в том, чтобы переложить ответственность на нас, если что-то пойдет не так. Там, где есть желание избежать ответственности, всегда найдется и способ.

*****

Сотрудники ЦРУ ежегодно получают