Через тернии к звездам. История создания самой большой сети апарт-отелей. Начало - Кирилл Александрович Кудинов

– Ребята, запомните: есть сбыт, а есть активные продажи, – сказал нам преподаватель на первом тренинге. – Когда человек хочет какую-то вещь, в которой у него есть потребность, и покупает ее – это и есть сбыт. А активная продажа начинается со слова «нет, нам это не нужно». Ваша задача – выявить потребность клиента в продукте и объяснить, почему он должен купить ваш товар, стоящий в пять раз дороже товара конкурентов, причем здесь и сейчас.

Нас натаскивали на скриптах, учили грамотно работать с возражениями, проводить переговоры и аргументировать преимущества наших баз. Для повышения производительности «Гарант» эффективно использовал метод кнута и пряника. Ежемесячно устраивались конкурсы на лучшего продавца, самый высокий чек, наибольшую подписку. По итогам года передовикам вручались серьезные премии и солидные подарки. А вот за невыполнение плана штрафовали, причем жестко. Зарплата напрямую зависела от наших показателей, так что работать спустя рукава никому не хотелось.

При этом, несмотря на высокую конкуренцию между сотрудниками, у нас был очень дружный коллектив. Каждую пятницу мы целыми отделами ходили в какой-нибудь ресторанчик на Ваське, где, конечно, в основном обсуждали работу и свои результаты. В общем, в «Гаранте» HR-служба была организована покруче McDonald’s, который в те годы был флагманом эйчаров.

Школа «Гаранта» дала мне колоссальную подготовку именно в том, с чем у меня были проблемы. Я научился находить общий язык с любым человеком, вести переговоры с абсолютно разными клиентами, а главное – получил бесценный опыт в продажах. Конечно, мне было тяжело. Начало работы вновь навевало ассоциации с троечником, но я упорно работал над собой. В итоге уже через год стал лучшим сотрудником отдела.

Буквально через несколько месяцев после начала работы я подтянул в «Гарант» и своего друга Женю. Мой сокурсник сделал головокружительную карьеру в компании, за год вырос до руководителя отдела продаж и показывал лучшие среди шести подразделений результаты. Вместе с Женей мы сошлись с еще одним нашим коллегой Пашей Куликом. Тот установил рекорд года по скорости служебного роста. Отдел продаж он возглавил всего через пять месяцев после прихода в фирму.

Кстати, этот стремительный карьерный рост мы обсуждали с Пашей и Женей в конце 2003 года, сидя в китайском ресторанчике недалеко от офиса. Пока нам готовили свинину с ананасами в кисло-сладком соусе и хе из баклажанов с тофу, мы потягивали холодное пиво.

– Кир, а ты-то чего отстаешь? – с легкой насмешкой спросил Женя. – В чем дело? У тебя же все показатели в норме, и обучение на руководителя отдела ты прошел.

– Да, и на прошлой неделе получил предложение занять должность РОПа, – пожал я плечами.

– О, в нашем полку прибыло! – радостно сказал Паша, поднимая свой бокал. – За это надо выпить!

– Нет, парни, за это пить не будем, – улыбнулся я. – Я отказался и подал заявление по собственному.

– Ты чего, заболел? – удивленно выпучил глаза стремящийся в карьерные выси Паша.

– Нет, – покачал я головой. – Просто не хочу больше этим заниматься. У меня есть мечта.

– Ты опять про веб-студию? – чуть поморщился Женя, будто откусил лимон.

– Да, пришло время идти самому, – кивнул я.

Я действительно решил покончить с «Гарантом» еще несколько месяцев назад, понимая, что уже взял все, что возможно, от этой компании. Прибавляло решимости чувство, что выгораю и топчусь на месте. Мне нравилась работа в «Гаранте», несмотря на тяжелые условия и напряженный график. Но моя идея о собственном интернет-агентстве уже не только обрела реальные очертания, но и претворялась в жизнь.

Приняв решение уволиться, я вел переговоры с клиентами уже не только о подписке на «Гарант», но и о разработке сайтов. За почти два года своего менеджерства я увидел, что многие компании имеют либо очень плохие сайты, сделанные «на коленке», либо же вообще не представлены в Сети. Между тем необходимость в таком продукте была. Причем необходимость острая. Поэтому я предлагал заказчикам «Гаранта» свои услуги по разработке сайтов. И первых собственных клиентов я получил именно в последний месяц работы в «Гаранте».

Однажды я приехал к клиенту в офис на «Нарвской». Дело было вечером, и вместительный шоурум пустовал. Зато там стояли стеллажи с какими-то диковинными приборами. В них после внимательного изучения я опознал нивелиры, электронные тахеометры и теодолиты – стоимостью, сопоставимой с размером моей месячной зарплаты, которая варьировалась от 20 до 25 тысяч.

Мои размышления о природе ценообразования геодезической аппаратуры были прерваны вышедшим из своего кабинета директором. Разговор с ним произошел уже в его владениях, где я увидел еще более навороченные геодезические приборы по каким-то запредельным ценам.

Изначально я собирался строить нашу беседу по уже отточенному за два года сценарию. Для выявления потребностей компании и выяснения рода ее деятельности я планировал задать открытые вопросы, которые помогли бы понять, кому именно в фирме нужен «Гарант» и каков необходимый перечень законодательства. Затем намеревался провести презентацию наших возможностей, во время которой клиент должен был осознать, что база и подписка «Гарант» ему необходимы как воздух. Не обошлось бы, конечно, без отработки возражений. Но финальным аккордом встречи должны были стать подбор оптимального комплекта, расчет цены и подписание договора. Собравшись с мыслями, я хорошо поставленным голосом начал:

– Меня зовут Кирилл Кудинов, для эффективной презентации я задам вам несколько вопросов…

– Кирилл, давайте сэкономим мое и ваше время, – прервал меня директор. – Я знаю вашу систему, она хорошая. Но мой бухгалтер пользуется «Консультантом». Я, честно говоря, согласился на нашу встречу только потому, что пожалел вашу девочку-менеджера.

– Простите? – удивился я.

– Она меня два месяца долбала по телефону, – вздохнул директор. – И я сломался, когда она сказала, что ее зарплата зависит от числа назначенных встреч.

Для «Гаранта» здесь ничего не выгорит, понял я. Значит, приступим к плану Б.

– Дмитрий Сергеевич, – начал я свой альтернативный сценарий. – А что это у вас за аппаратура в стеллажах? Никогда таких приборов не видел.

Дальше я около часа заинтересованно слушал рассказ директора о его фирме, образованной всего три года назад, но уже имевшей существенную долю рынка геодезического оборудования, а также о том, что компания планирует масштабное расширение. Повествование перемежалось показом диковинных приборов из стеллажа.

– Смотри, Кирилл, – говорил мне директор, доставая очередную железяку. – Это тахеометр Leica. При полевых работах им можно измерять не только вертикальные и горизонтальные углы, но и расстояния. И тут же обрабатывать полученные данные.

– Здорово! Какая экономия времени! – умилялся я.

– Сто́ит как чугунный мост, но покупают! – хвалился директор. – И мы единственные в Питере, кто его продает.

– Дмитрий Сергеевич,