Через тернии к звездам. История создания самой большой сети апарт-отелей. Начало - Кирилл Александрович Кудинов

– Да, Дмитрий, это рабочий вариант. Есть еще одно предложение. Если мы запустим объект в стройку сейчас, то продажи пойдут быстрее, – ответил я. – Сегодня инвесторы предпочитают объекты в высокой стадии готовности. С учетом наших сроков реновации, мы сможем ускорить продажи, если запустим стройку. Как вы на это смотрите?

– Согласен. Тем более что хостел, который работал на Гривцова, мы уже закрыли при подготовке к нашей сделке, – ответил собственник. – Так что, думаю, вы можете смело начинать там ремонт.

Конечно, это была победа, несмотря на то что мы заплатили 10 миллионов рублей в качестве штрафных санкций плюс еще некоторую сумму за возможность начать реновацию, что делало проект на Гривцова малоприбыльным. Но в тех условиях, когда мы фактически шли на дно, это был все же большой успех. Уже в конце апреля мы начали ремонт на Гривцова, что серьезно успокоило инвесторов и сильно простимулировало продажи.

Но если переговоры по «Гривцова» прошли конструктивно, то с «Воронцовым Полем» ситуация была тяжелее. Это в Питере хорошо знали меня и нашу компанию, чего не скажешь о московском сообществе, где не было той лояльности и доверия, как в родном городе. Так что с собственником «Воронцова Поля» шли длительные и тяжелые переговоры, во время которых удалось договориться лишь об отсрочке проведения сделки. Разрешения на незамедлительную реновацию, как на Гривцова, мы не получили. И несмотря на то что рассрочку нам дали на год, для нас это был один из худших раскладов, поскольку объект был распродан на треть и инвесторы ждали начала ремонтных работ уже в начале лета. Перенос этого срока на год вызвал бы большой резонанс, поскольку срок ожидания готового отеля, равно как и получение дохода, также переносились на год. Поэтому нам было необходимо во чтобы то ни стало выкупить объект раньше. Единственное решение, которое я смог придумать, – ипотека на здание. Я начал поиски возможных вариантов.

К апрелю активно шла работа и у Леши – экс-главы отдела маркетинга, который занялся сразу тремя стартапами в рамках Inreit. Мы обсчитали финансовую модель базы отдыха. Экономика проекта получилась очень интересная и привлекательная для инвесторов. Теперь дело было за малым – найти хорошую землю по адекватной цене, в часе езды от Питера, рядом с водоемом.

Также интересную экономику показал и проект ЗПИФа[35]. К расчетам финансовой модели и формированию критериев для поиска отелей в этом формате мы привлекли сильных экспертов. Концепция получилась интересной и многообещающей. Ведь в этом случае вместо апартаментов за семь-восемь миллионов инвестор мог покупать обеспеченные недвижимостью паи с порогом входа всего от 100 тысяч рублей. При этом сохранялись доходность ценных бумаг на уровне 10–12 % и капитализация 15–25 % годовых. Возможность же покупать и продавать паи на бирже делала наш новый формат инвестиций максимально ликвидным и интересным.

А вот Турция, где мы рассматривали два направления, при ближайшем рассмотрении не вызвала у нас большого интереса. Модель с покупкой апартаментов на этапе котлована и дальнейшей перепродажи готового жилья не укладывалась в концепцию Inreit и не подразумевала дальнейшее управление, а простая агентская схема меня не заинтересовала. Я не хотел заходить в новую страну с примитивной услугой купли-продажи, которую уже делают сотни компаний как в Турции, так и в России. К тому же ажиотаж на зарубежную недвижимость сильно спал, поскольку все, кто в 2022 году экстренно хотел купить активы за границей, уже это сделали.

Откинув первое направление, мы решили заходить в Турцию с привычной для Inreit моделью: найти здание, желательно – готовый отель, и продавать его в России по апартаментам, взяв на себя дальнейшее управление. Структура нашей управляющей компании отлично подходила для такой концепции. В нашем питерском офисе мы занимаемся маркетингом, размещением на бронирующих площадках, работой с гостями с момента заезда в отель. Таким образом, в турецком отеле необходимо организовать только службу приема и размещения, которая состоит из управляющего, администраторов, горничных и техников. Такая модель была нам понятна и реализуема.

Тщательно проанализировав все новые направления и определив все критерии подбора новых объектов, мы приступили к поиску.

Жизнь, кажется, налаживалась. Отдел продаж и маркетинга набирали обороты. В управляющей компании начинался сезон. Заполняемость отелей достигала 95 %. Активно шла стройка на Садовой. Но ложкой дегтя стали сложности с уже практически готовым объектом на Покровке.

Его курировал наш новый технический директор, которого я нанял после ухода Саши Юртаева. Послужной список Николая был действительно впечатляющим, реализованные проекты – схожи с нашими, поэтому сомнений в компетентности кандидата у нас не было. Но на деле все оказалось совсем не так.

«Покровка» – как вы помните, наш первый московский объект – была очень тяжелым проектом в силу своего технического состояния. Его реновация потребовала от нас больших сил, времени и денег. При этом история осложнялась тем, что постоянно приходилось мотаться в Москву для контроля над ходом ремонта: ко всему прочему наш московский подрядчик отвратительно выполнял свои обязательства. Николай, засучив рукава, усердно координировал деятельность московских строителей, регулярно отчитываясь о выдающихся результатах и продвижении строительных работ.

– Опять с ними ругался! Ничего не хотят делать! – рассказывал о своей очередной поездке новый техдиректор. – Ну, я им там навставлял. Так что зашевелились, как миленькие. Только на ручном контроле и работают.

Однако сроки сдачи мы переносили раз за разом из-за неготовности объекта. Наконец, перед самым открытием и после победного рапорта техдиректора о том, что все идет отлично, я сам поехал в Москву посмотреть, что же происходит с «Покровкой», которая к моменту запуска уже была загружена на 90 %.

То, что я увидел, не влезало ни в какие рамки. Мы всегда трепетно подходим к дизайну отелей. Делаем качественный ремонт, добиваясь хорошей эргономики помещений за счет современных решений, при этом сохраняя историческое наследие. На Покровке был исторический лофт с прекрасно сохранившейся старинной кирпичной кладкой, которую мы планировали отреставрировать и гармонично интегрировать в наш проект. Однако тот новодел с огромным количеством ляпов, который я увидел, меня шокировал. А качество ремонта вызвало очень много вопросов: плохая шумоизоляция, непрокрашенные стены, болтающиеся провода, неработающая вентиляция, торчащие из кирпичей гвозди.

– Что это? – только и спросил я технического директора.

– Я сделал все, что мог, – развел руками тот. – Но москвичи вообще не хотят работать. А если делают, то кое-как. Ну, с косметикой чуть поправим, это дело пары дней. В целом-то все нормально.

– А шумоизоляция? – спросил я. – У нас несколько номеров, в которых соседей слышно, как будто они в этом же номере сидят. А вентиляция? Электричество? У нас через неделю сдача объекта, а тут работы