Вся правда о карьерном успехе - Тесса Уайт

Кабинетом мне служила туалетная кабинка.

В первый месяц работы на посту HR-директора меня было очень просто найти: моим кабинетом была кабинка в женском туалете на четвертом этаже. Сам этаж был заставлен пустыми столами, ожидавшими сотен сотрудников, которых мы с моей командой должны были нанять в течение полугода. Ой, подождите-ка. Я, кажется, сказала «команда»? Под этим громким словом я подразумевала себя и двух сотрудников, принятых на работу двумя неделями раньше. При нашем знакомстве они напомнили мне пару оленей в свете автомобильных фар. Чуть позже я осознала, что этот их вид означал что-то вроде: «Я, знаете ли, на такое тоже не подписывался».

Работа, которая в моих мечтах должна была стать лучшей работой в моей жизни, оказалась какой угодно, но только не работой мечты. По сути, я столкнулась с типичным маркетинговым приемом «подмани и подмени». Я купилась на посулы, что в этой компании я смогу заработать миллионы долларов всего за несколько лет. Я знала, что будет трудно, но понятия не имела, что на деле окажется настолько тяжело.

Компания, в которую я пришла, планировала через полгода выйти на IPO, несмотря на то что руководство даже не знало, сколько людей у них работает.

Кое-как освоившись за первую неделю, я поняла, что в моем отделе кадров неработающих частей больше, чем работающих. Простейшие мероприятия по соблюдению требований при найме (например, обеспечение того, чтобы все сотрудники подтверждали гражданство США) проводились не в полном объеме и не были последовательными. Мы нанимали по сотне человек в неделю, ежемесячно открывали несколько новых офисов и при этом понятия не имели, сколько людей в действительности работает в компании в конкретный день. И это лишь небольшая часть любопытных деталей, которые я узнала, уже приступив к работе.

Словом, сказать, что работа оказалась трудной, это не сказать ничего. Сплошная головная боль с первого дня. Там было так много не сделано, что оказалось чрезвычайно трудно понять, с чего начать. Я ведь пришла на пост топ-менеджера. Перевожу на понятный язык: никто не будет говорить вам, что делать. Вы должны сами определить приоритеты, разобраться с необходимыми ресурсами и выстроить свое подразделение. И как можно быстрее. Компании кадровая структура была нужна еще вчера.

Первые недели я рыдала в туалете, в перерывах нанимая максимально умных и перспективных лидеров, которые могли бы помочь мне создать ключевые элементы функции управления персоналом. Затем мы всерьез приступили к строительству кадровой структуры. Найти время для выработки стратегии было очень трудно, ведь каждый день мы сталкивались с массой чрезвычайных ситуаций. Новые офисы, новые люди без четких должностных инструкций, новые планы оплаты труда и новая организационная структура каждые несколько недель. Я знала, как достаточно быстрыми темпами создать кадровую структуру, но понятия не имела, как строить самолет, сидя в нем и летя на полной скорости. Траектория моей работы в той компании может показаться вам знакомой. Во всяком случае, она была точно такой же, как у многих людей, с которыми мне довелось разговаривать.

• Первые несколько недель я была уверена, что, устроившись на эту работу, совершила ужасную ошибку.

• Первые несколько месяцев я постоянно думала об увольнении.

• В первый год я каждый вечер возвращалась домой совершенно без сил.

• На второй год я начала замечать некоторый прогресс.

• На третий год я поняла, что мой отдел начал функционировать вполне эффективно.

• На четвертый год я смогла, оглянувшись, увидеть огромный прогресс, которого мы достигли.

Не совершайте ошибку, думая, что эта работа не для вас, только потому, что она тяжелая.

Моя работа была тяжелой, и ваша, скорее всего, такая же. Любая работа, особенно на новом месте и на новой ступени карьерной лестницы, — это, как правило, страшная нервотрепка. Вы никогда не будете полностью готовы к следующему шагу в своей карьере, но готовность ступить в область неизведанного является обязательным требованием карьерного роста. Если вы чувствуете, что абсолютно готовы к следующей ступени и ничуть не волнуетесь, то, возможно, вы растете слишком медленно! Реальный рост неизменно чреват дискомфортом. Это единственное чувство, которое абсолютно предсказуемо возникает на каждой новой работе.

Изучая закономерности карьерного роста отдельных людей и анализируя, почему их повышают или увольняют, я поняла, что на каждом новом профессиональном уровне, которого достигает сотрудник, обязательны корректировки. Раньше я думала, что если я делаю что-то, что успешно работает, то нужно и дальше продолжать это делать. Больше я так не считаю.

Если вы не развиваетесь, вы не растете. Нельзя просто продолжать делать то же самое. По мере подъема по карьерной лестнице вам придется менять свой подход. Например, если вы совсем новичок, ваш успех во многом зависит от того, насколько четко вы следуете указаниям вышестоящих сотрудников, а вот на посту директора лучше ничьих указаний не ждать. Там у вашей эффективности будут совсем иные критерии.

В этой главе мы рассмотрим очень важную тему: чему можно научиться у лучших работников… и у тех, кого увольняют. Как ни странно, эти две категории дают нам максимально четкие наборы навыков, которые необходимо развить для очередной стадии карьеры, а в совокупности они составляют полезную дорожную карту, которая может стать основой вашей стратегии карьерного роста.

Выявляем закономерности

Однажды, просматривая отчеты об увольнениях в нашей компании, я поняла, что не могу четко ответить на вопрос: «А почему люди уходят из компании?» Данных нужного типа у меня, как и в любом отделе кадров, было хоть отбавляй, но это были сгруппированные по категориям общие данные, слишком расплывчатые, чтобы ответить на этот вопрос достаточно полно. Даже когда я попросила свою команду провести более глубокий анализ и посмотреть, смогут ли они выявить какие-нибудь закономерности, в итоге мы получили только весьма длинный список стандартных причин увольнения, начиная с нарушения политики компании и хищения ее имущества и заканчивая низкой эффективностью труда.

Меня это потрясло до глубины души, ведь на этапе найма с каждым из этих людей мы проводили собеседование и по его результатам приходили к выводу, что этот человек будет хорошим сотрудником! Так в чем же проблема: работодатели не умеют правильно оценивать кандидатов или же что-то идет не так, когда люди уже наняты и приступили к работе? Внимательнее изучив сведения об уволенных, я узнала, что фраза «низкая эффективность труда» может означать что угодно: и проблемы с дисциплиной, и неспособность выполнять указания начальства, и еще десятки разных проблем.

И все же какой-то общей закономерности, которая помогла бы мне понять, почему одни люди добиваются