Через тернии к звездам. История создания самой большой сети апарт-отелей. Начало - Кирилл Александрович Кудинов

Разумеется, эти работы требовали дополнительного времени, поэтому сроки с вводом в эксплуатацию мы сорвали. И, конечно, все работы пришлось делать за свой счет, поскольку апартаменты мы продавали по цене полностью готового юнита, а все дополнительные затраты были и остаются нашими рисками. Непредвиденные расходы на реновацию вылились нам в 11 миллионов, что было сопоставимо с прибыльностью проекта.

Несмотря на все эти проблемы, мы не отказались от традиционного праздника по случаю ввода объекта в эксплуатацию. Более сорока наших инвесторов с удовольствием перерезали красные ленточки у своих студий и рабочих кабинетов, получили подарки и, протягивая бокалы с шампанским, делились впечатлениями:

– Ребят! Какой вы классный лофт сделали! Настолько стильно и современно!

– А главное – функционально! Никогда не думал, что коворкинг – это так удобно!

– А я бы в таком коворкинге сам работал!

Так что на своем флагманском объекте, которым тогда была «Садовая 28–30», мы практически ничего не заработали. Но это обстоятельство было не столь важным, поскольку главным для нас все же оставалась репутация. А имея в своем портфолио такой классный объект, как Апраксин двор, мы получали шанс продавать еще больше и лучше.

Кстати, в тот год проблемы с реновацией преследовали нас еще на нескольких объектах. На Большой Подьяческой, где до нас располагался банк, мы потратили две недели только на то, чтобы демонтировать оставшиеся там от финансистов какие-то безумные залитые бетоном сейфы, каждый весом по 800 килограммов. Наследие этого «Форт-Нокса» приходилось распиливать и даже разваривать, вынося из здания по кускам. Кроме того – поскольку ни одна управляющая компания не признала объект своим, – нам пришлось за свой счет менять все общедомовые сети: ХВС, ГВС и отопление. Ну и, конечно, еще оставалось пандемийное эхо, из-за которого все стройматериалы мы получали с большими задержками. Так что на Большой Подьяческой ремонт занял дополнительные полтора месяца.

Не миновали нас проблемы и на Александра Невского. Этот объект, напомню, стал нашим первым опытом работы со зданиями советской постройки. Чтобы избавиться от скучного соцреализма, мы взяли в штат талантливого дизайнера, и наши интерьеры заиграли яркими цветовыми вкраплениями, геометризмом, лаконичностью форм и футуристичными элементами декора. Но существовавшая в доме на Александра Невского противопожарная система не устроила надзирающие службы, поэтому нам пришлось прокладывать новые вентиляционные шахты, устанавливать выводы и машины дымоудаления, для чего мы вынуждены были провести дополнительные работы на всех этажах здания. Разумеется, все это получилось сделать только после экспертизы и разработки отдельного проекта. И да, это подразумевало колоссальный объем бумажной работы вкупе с неминуемо долгим согласованием с чиновниками. И все же мы понимали, что между сроками сдачи и безупречным, безопасным техническим состоянием мы всегда выберем последний аспект.

Но вернемся к Садовой. Все апартаменты в этом Золотом треугольнике отлично сдавались, загрузка номеров стабильно держалась на уровне 90 %, а вот офисы и рабочие места шли со скрипом.

– Кирилл, офисы очень плохо сдаются, – говорили мне менеджеры управляющей компании. – Мы по полной используем «Авито», «ЦИАН», но «выхлоп» слабенький.

– Придется нанимать отдельного управляющего, который будет раскручивать именно коворкинг, – нашел я решение проблемы.

– Может, стоит попробовать что-то новое? – спрашивали маркетологи. – Наши обычные инструменты явно не работают. Кстати, и названия у нашего коворкинга нет.

– Ну, для названия предлагаю привлечь волшебную силу соцсетей, – усмехнулся я.

– В смысле? – недоуменно смотрели на меня маркетологи.

– Я запущу в своем Instagram конкурс на лучшее название нашего коворкинга! – ответил я. – Как говорится, пусть все решит глас народа.

И спустя пару дней опубликовал призыв к своим подписчикам: выбрать название нашего коворкинга. Для голосования предлагалось три варианта – «Деловая среда», «Место и время» и «База». Отклик был достаточно большой, и в результате конкурса наши офисы стали называться «Базой».

С появлением нового сотрудника Дениса дела в коворкинге пошли веселей.

За пару месяцев мы заселили наши офисы на 60 %, причем приличную часть арендовала IT-компания. А дальше прирост арендаторов стал буксовать. Началась текучка. Одни съезжали, другие заезжали, и нам никак не удавалось выйти на необходимые 80 %, которые должны были обеспечить инвесторам 10 % годовых. Ну а вишенкой на торте стал исход наших айтишников, которые общим голосованием решили, что лучше работать на удаленке. Именно они арендовали четверть коворкинга.

Между тем прошло полгода, и инвесторы коворкинга стали переживать. Ведь на тот момент доходность составляла 4–5 %, и это, конечно, далеко не тот результат, которого они ждали.

Позже, анализируя наши не очень выдающиеся результаты, я сделал несколько важных выводов.

Коворкинг – перспективный и интересный формат, но для его продвижения необходим свой сильный маркетолог и серьезные вливания в рекламу.

Помимо кухни, холодильника, принтера и переговорок нужны дополнительные социальные опции, такие как организация лекций, мероприятий, формирование комьюнити, вечерние курсы и так далее.

Для всего этого нужна полноценная команда, которая будет окупаться только на больших площадях или сети коворкингов.

Ну и, конечно, нас сильно деформировала «отельная» модель привлечения клиентов.

Здесь у нас все работало как часы: за месяц до открытия объекта мы выкладываем отель на бронирующие площадки, и уже в первый день запуска его загрузка может составлять 70–80 %. Для коворкинга же таких площадок не было.

В своих фантазиях мы думали, что небольшой уютный коворкинг в 500 метрах от Невского и трех станций метро будет пользоваться оглушительным спросом. Но… суровая правда жизни расставила все на свои места.

– Ребят, а что мы мучаемся? – как-то спросил я, осматривая наш коворкинг. – У нас получилось идеальное офисное пространство. Мы же на Большой Морской уже друг у друга на головах сидим. Давно пора расширяться.

– Да, пора уже начинать поиски нового офиса, – согласился со мной Данил.

– Зачем что-то искать? – удивился я. – Вот же классное место для нас. Тут удобно, самый центр. И мало того, это еще и наш шоурум. Мы же можем, не отходя от кассы, показывать инвесторам и апартаменты в нашем новом отеле, и рабочие кабинеты здесь. Будет очень удобно и практично!

Так у нас появилась новая штаб-квартира и прекрасный шоурум. А главное – наши инвесторы получили стопроцентную загрузку и ожидаемую доходность. Кстати, это решение простимулировало наши продажи коворкинга и на Александра Невского.

Но, как всегда, только мы встали на рельсы, тут же начались проблемы. На этот раз они пришли из нашей управляющей компании.

– Кирилл, что-то у нас в управляющей компании совсем завал, – как-то «обрадовала» меня Елена. – Пошли плохие отзывы. С инвесторами грубо общаются. Гости часто стали жаловаться на уборку и