Через тернии к звездам. История создания самой большой сети апарт-отелей. Начало - Кирилл Александрович Кудинов
– Кирилл, я думаю, надо привлечь Пашу к нам, – сказала Виктория. – Смотри: по нынешним ценам закупать мебель – просто самоубийство. Мы не то что «упадем»… Мы разоримся.
– Ты хочешь сказать, что нам нужно открыть свое мебельное производство? – спросил я.
– Именно, – кивнула Виктория. – Я тут посмотрела цены и прикинула, что это единственный вариант. Закупим станки, поставим Пашу и будем делать свою мебель. Или можем поискать уже готовое производство.
Не мешкая, мы встретились с Павлом:
– Паш, я понимаю, что у тебя в метро хорошая «белая» зарплата, – сказала Виктория. – 120 тысяч даже по нынешним временам приличные деньги. Но зная, как ты фанатеешь от дела, я предлагаю тебе возглавить наше мебельное производство.
– Я согласен! – улыбнулся Паша. – Даже и думать не буду. Я сам подумывал поменять профессию и заняться тем, к чему душа лежит.
Так Паша стал нашим «главным по мебели». Поиски готового бизнеса меня разочаровали: цены на него тоже подскочили, и вопрос оказался нерентабельным. Тогда мы начали искать оборудование. Павел нашел хороших поставщиков, у которых сохранились лазейки для доставки станков из-за границы. Мы заключили договор и заказали станки. Разумеется, по грабительскому курсу доллара, который тогда уже достиг отметки в 110 рублей. И я очень радовался, что успел, потому что доллар уже преодолел отметку в 120. Само собой, через несколько месяцев кусал локти, когда валюта упала до 60. Но кто мог спрогнозировать в марте такой курс?
Но зато станки, отобранные Пашей, были просто идеальными и позволяли делать всю необходимую нам мебель своими силами. Оборудование было оснащено числовым программным управлением, что исключало человеческий фактор практически на 100 % и имело высокую производительность.
Через пару месяцев мы нашли площадку под производство, затем получили станки, и Паша тут же ринулся в бой: он поднимал наше производство, «вербовал» команду, собственноручно подбирал фурнитуру и материалы, искал, где их заказать, и думал, как все это доставить в Питер. В итоге мы стали делать мебель, за которую не то, что не было стыдно – она превосходила по качеству продукцию многих опытных производителей. Причем благодаря грамотному подбору станков мы смогли делать все нам необходимое: шкафы, кровати, столы, тумбы, декоративные рейки и даже стойки ресепшн. Таким образом, мы нивелировали стремительный рост цен на мебель, и наше производство окупилось уже с первых трех объектов.
В отличие от постепенной нормализации строительного направления, управляющая компания стремительно погружалась на дно: Ксюша не справлялась и окончательно развалила всю работу компании. К тому времени у меня были понимание того, что она неэффективна, и уже принятое решение ее уволить. Однако ситуация в тот момент требовала моего участия в более важных вопросах, так что до управляющей компании, откровенно говоря, просто не доходили руки. И вот теперь УК стала самым актуальным вопросом.
И тут снова решение предложила Виктория.
– Кирилл, а почему бы нам не поставить на «Гостей» Катерину Соколову? – как-то спросила супруга.
– С ее характером? – усомнился я в этой идее. – Она же там всех так раскидает, что костей не соберешь.
– Там ситуация такая, что нужно действовать жестко и быстро, – ответила Виктория. – А Катя как раз и умеет так работать. К тому же она не раз мне намекала, что ей было бы интересно поработать именно управляющей.
– Рискованно, конечно, но давай попробуем, – после непродолжительных раздумий согласился я. – Из Катерины действительно может получиться отличный кризисный менеджер.
Мы не прогадали: Катерина двумя руками ухватилась за наше предложение и начала наводить порядок в УК. Она оперативно проработала ситуацию в компании, провела аудит и выявила все слабые места.
Диагноз был поставлен. Теперь нужно было приступать к терапии.
С Катей мы договорились «не жестить» и дать всем, включая Ксению, возможность проявить себя в новых условиях.
Большинству сотрудников понравился свежий взгляд и амбициозные планы по пересборке УК, формированию новой структуры и переходу на другую мотивацию. К методам работы нового кризис-менеджера все также отнеслись с пониманием. Ребята осознавали, что аномальная ситуация на рынке требует быстрых, четких и эффективных решений. Всего несколько человек, в том числе и Ксюша, приняли решение покинуть компанию, что было весьма ожидаемым.
За несколько месяцев мы набрали недостающих сотрудников, провели серьезное обучение «старой гвардии», включая курсы MBA. Сформировали отдел технического обслуживания, который стал молниеносно обрабатывать все заявки гостей и максимально быстро чинить неисправности нашего немалого номерного фонда. Идеально оформили все объявления на бронирующих площадках. Заключили несколько договоров с крупными туроператорами. Провели мероприятия для поднятия боевого духа и сплочения коллектива.
В общем, благодаря Катерине и нескольким топ-менеджерам управляющая компания расцвела и стала максимально соответствовать моей идеальной картине. Забегая вперед скажу, что в сезон-2022 проект под управлением Соколовой отработал отлично.
Но это было потом. А весна ознаменовалась – ко всем драматическим событиям в стране и мире – и нашим окончательным разрывом с Даней. И это был самый тяжелый удар 2022 года.
К этому моменту Данил еще больше погрузился в саентологические дебри. Он часами пропадал у консультантов, двигаясь по Мосту и вкладывая в это очень существенные деньги. За шесть лет работы в недвижимости мой партнер не создал ни одного источника дохода, зато жить на широкую ногу научился на отлично. Дорогая брендовая одежда, кредитный автомобиль, техника последний модели, аренда роскошной четырехкомнатной квартиры в центре, ну и, конечно, люксовый ремонт новой квартиры – все это вместе с дорогостоящим обучением в саентологической организации требовало очень серьезных ежемесячных расходов. К сожалению, наши проекты за последний год с учетом всех аномалий не приносили крупных дивидендов, а скорее наоборот – требовали существенных денежных вливаний. И хотя перспективы нашей деятельности были очень позитивны в текущую единицу времени, все свои дивиденды мы инвестировали в задаток по «Херсонской» и завершение работ на строящихся объектах. Такое положение дел категорически не устраивало Данила. Новыми проектами он занимался не очень активно, и спустя четыре месяца ни один из его проектов так и не стартовал. При этом мой партнер сильно переживал за то, что он является генеральным директором компании, к которой имеет очень опосредованное отношение, не обладает влиянием на сотрудников и не занимается «операционкой».
– Кир, мне не нравится, что деятельность Investa ведется от
